Ravin Jesuthasan (Mercer) over de verschuiving van functies naar taken
Organiseer werk niet in vastomlijnde functies, gekoppeld aan individuele personen, maar in taken die je onafhankelijk van tijd, structuur en plaats kunt verdelen tussen mensen en software. Dat is de boodschap van consultant Ravin Jesuthasan, die het boek ‘Work without Jobs’ schreef en Nederland bezocht: “Hoe diverser je ervaring, des te groter je vermogen om bij te dragen aan de organisatie.”
Ravin Jesuthasan is Senior Partner en Global Leader for Transformation Services bij adviesbureau Mercer. Hij heeft net met een groepje medewerkers van Mercer en de zusterbedrijven Marsh en Oliver Wyman gesproken als hij de kamer voor het interview binnenloopt.
Jesuthasan is even in Nederland voor een congres dat is georganiseerd naar aanleiding van zijn boek. Het bezoek is onderdeel van een 14-daagse reis door Europa. De achtste van dit jaar, vertelt Jesuthasan aan het begin van het gesprek. Hij geldt als een van de meest toonaangevende denkers en sprekers op het gebied van arbeid en human resources.
Jesuthasan is nauw betrokken bij het World Economic Forum in Davos en hij adviseert grote internationale bedrijven. Lezingen en publicaties zijn doorspekt met ervaringen uit de dagelijkse praktijk.
Samen met John Boudreau (een goeroe op HR-gebied) publiceerde hij onlangs het boek ‘Work without Jobs’. Die titel duidt op de richting die de ontwikkeling van werk volgens hen is ingeslagen: organisaties werken vaker agile en de traditionele opvatting van een baan brokkelt af.
Jesuthasan en Boudreau ondertekenden eind 2019 de contracten met de uitgever voor hun boek. “We zagen dat veel organisaties geïnteresseerd zijn in agile werken. Maar ze plukken er niet altijd alle vruchten van.”
Vervolgens nestelden ze zich in maart 2020 achter het toetsenbord om die ontwikkeling op schrift te stellen. Precies op dat moment begon corona wereldwijd om zich heen te grijpen. De pandemie werd volgens Jesuthasan een “accelerator” voor ‘Work without jobs’.
Functies onderverdelen in taken en vaardigheden
Jesuthasan zag dat winkelpersoneel tijdens de pandemie aan de slag kon bij callcenters. Dit werk vroeg namelijk om vergelijkbare vaardigheden, zo schrijft hij. Hij roept werkgevers op om functies onder te verdelen in taken én de vaardigheden die daarvoor nodig zijn.
Want krijg je beter zicht op de taken die zo’n functie omvatten, dan kun je ze ook makkelijker verdelen. Mogelijk kun je software en kunstmatige intelligentie gebruiken voor het werk dat voor je personeel niet interessant is en geen plezier oplevert. Denk vooral aan werkzaamheden die zich vaak herhalen. Medewerkers kunnen zich vervolgens richten op zaken die wél veel uitdaging bieden en hoge eisen stellen aan bijvoorbeeld sociale vaardigheden of creativiteit.
Jesuthasan geeft een voorbeeld: “Iedereen heeft data-analisten nodig. Of het nou IT of de afdeling marketing is. Maar de meeste data-analisten zijn 60% van hun tijd bezig met het opschonen van gegevens. Geef je die taak aan een algoritme, dat dit werk ook kan doen, dan heb je misschien geen 20 data-analisten nodig maar 8. Die kunnen dan bovendien het werk doen waarbij ze meer van waarde zijn en dat ze groter plezier geeft.”
In een krappe arbeidsmarkt levert zo’n keuze nog een voordeel op, merkt Jesuthasan op: je kan die 8 beter betalen, uitdagender werk bieden en op die manier als werkgever aantrekkelijker worden.
Hij ziet dat managers meestal mensen werven die het werk aantoonbaar al kunnen of de diploma’s hebben, terwijl kandidaten van binnen het bedrijf over het hoofd worden gezien. Interne kandidaten weten volgens Jesuthasan echter veel beter hoe bedrijfsspecifieke processen werken en hoe beslissingen worden genomen.
Het belang hiervan is vaak onderschat en ook veel lastiger aan te leren, stelt hij. Daarom zegt Jesuthasan dat het vaak beter is om interne mensen (op tijd) om te scholen.
Aandacht voor vaardigheden maatschappelijk waardevol
Een nieuw ontwerp voor werk kent niet enkel bedrijfseconomische voordelen. Jesuthasan wijst ook op de maatschappelijke waarde als organisaties hun schijnwerper minder op functies richten.
De aandacht voor vaardigheden kan volgens hem namelijk helpen ongelijkheid te bestrijden: “Een diploma was een manier om uit de armoede te komen. In de meeste landen waren diploma’s dan ook bedoeld om werk te democratiseren. Maar ze zijn een wegversperring geworden. Universiteiten zijn voor veel mensen te duur geworden.”
Jesuthasan geeft voorbeelden van organisaties die diploma’s een minder prominente plek in hun personeelsbeleid geven: “IBM eist voor meer dan 50% van hun functies geen diploma meer. De Amerikaanse staat Maryland heeft die eis ook laten vallen voor hun banen. Ze hebben wel precies omschreven welke vaardigheden en ervaring zij nodig hebben voor een functie.”
Ook Unilever richt de blik volgens Jesuthasan meer op vaardigheden bij werknemers: “Unilever gebruikt nu onder andere kunstmatige intelligentie en andere digitale hulpmiddelen in hun sollicitatieprocedures. Als je solliciteert, vragen ze je nu niet waar je bent opgegroeid of welke sporten je hebt beoefend. Dit soort vragen kan in de sollicitatieprocedure voor vooroordelen zorgen. Zij willen de vaardigheden van hun mensen en hun vermogen om bij te dragen begrijpen.”
En soms ontkom je als organisatie niet aan die instelling, zo ondervond de consultant zelf toen hij een bedrijf adviseerde over de inrichting van het werk: “We ontdekten dat die organisatie twee nieuwe type functies moest creëren. Als ik was gaan zoeken naar die baan bij een ander bedrijf had ik die niet gevonden. Maar als je een functie in termen van vaardigheden beschrijft, dan kun je wel iemand vinden voor die positie.”
Die instelling vraagt van organisaties nogal een aanpassing. Ze moeten zich opnieuw uitvinden. Jesuthasan stelt voor om klein te beginnen: “Het is een grote verandering. De meeste bedrijven hebben 140 jaar gedrag aangeleerd. Nu vragen we om verandering. Ik zou zeggen: begin met een proof of concept. Misschien zoek je voor een bepaalde rol talent. Kun je in die zoektocht iets nieuws proberen?”
Drie modellen voor een dienstverband
Zo kan een bedrijf een andere vorm van dienstverband creëren. Jesuthasan en Boudreau onderscheiden er drie: ‘fixed’, ‘flex’ en ‘flow’. In het eerste model is de functie nog steeds vastomlijnd. De taken hebben nou eenmaal specifieke vereisten. Denk aan een piloot of iemand die boort op een olieplatform.
In het flex-model werk je als medewerker nog steeds in een vaste functie maar heb je wel flexibiliteit om op andere afdelingen mee te werken. Het flow-model is volgens Jesuthasan ‘agile on steroids’. Mensen zijn nog steeds werknemers maar ze gaan van opdracht naar opdracht.
Dat laatste model is interessant voor de groei van de medewerker. Jesuthasan: “Normaal kun je elke paar jaar een promotie krijgen. Je loon gaat een keer per jaar omhoog. Maar als je allemaal projecten uitvoert, heb je steeds bij de afronding een aanleiding om over verbetering van je arbeidsvoorwaarden te praten. Je hoeft niet meer te wachten.”
Ervaring met die verscheidenheid aan taken kan elke medewerker helpen, legt Jesuthasan ten slotte uit aan de hand van zijn eigen carrière: “Ik heb een master in Finance. Ik was een strategieconsultant maar ik heb ook geadviseerd over de beloning van bestuurders. Zonder op te willen scheppen: de reden dat ik redelijk succesvol ben is dat al mijn verschillende ervaringen me de ruimte gaven om steeds iets anders te doen.”
“Hoe blijf ik mezelf heruitvinden? Soms hoor je dat je niet zo productief bent als je ouder bent. Dat denk ik niet. Hoe diverser je ervaring, des te groter je vermogen om bij te dragen aan de organisatie.”
