Binnen één week inkoopbesparingen op een rij
Inkoopuitgaven analyseren, contracten inventariseren en een inkoopbesparingspotentieel identificeren, en dat allemaal binnen een week. Het kan, zoals blijkt uit deze casus van drie fuserende publieke organisaties. Maxime Fakkeldij, inkoopconsultant bij AevesBenefit, doet verslag.
In het najaar van 2020 ontvingen wij een aanvraag van drie fuserende publieke organisaties met samen ruim 2.000 medewerkers en een spend van ruim €70 miljoen per jaar. Zij zijn aanbestedingsplichtig en wilden in verband met de rechtmatigheid opheldering over de gezamenlijke inkoopuitgaven. Daarnaast wilden ze vóór de start van het nieuwe jaar inzicht in het inkoopbesparingspotentieel van de nieuwe gefuseerde organisatie.
Op woensdag werd de offerte ingediend, op donderdag vond een eerste kennismaking plaats en op vrijdag volgde de bevestiging. Ter voorbereiding op de formele start op maandag was het projectteam samengesteld en het plan van aanpak gezamenlijk doorgesproken. De consultants konden daardoor op maandag een vliegende start maken. Dat was nodig omdat de opleveringsdatum van de analyse vijf werkdagen later was.
Projectteam
Het projectteam bestond uit een vertegenwoordiger van de opdrachtgever op managementniveau namens alle drie de organisaties en vier consultants, zijnde een senior projectleider met kwaliteitsbewaking en de deadline als prioriteit, een consultant en tevens spendanalyse-expert, een senior consultant met ruime ervaring op het gebied van (Europees) aanbesteden en een consultant als projectondersteuner voor alle interne en externe afstemming en planning. Daarnaast zijn tien categorie-experts en materiedeskundigen ingezet.
Maandag: Segmenteren van de uitgaven
De opdrachtgever leverde meteen alle beschikbare brondata aan: de inkoopuitgaven per organisatie en een lijst met leveranciers, productgroepen en contractdata. De consultants deelden de inkoopuitgaven – die door de opdrachtgever waren verdeeld in bijna honderd productgroepen – op in drie segmenten: A, B en C. Deze segmenten stemden ze af met de vertegenwoordiger van de opdrachtgever.
Segment A: Top 20
De Top 20 zijn de productgroepen met het grootste besparingspotentieel, in dit geval bijvoorbeeld software, catering en schoonmaak. De consultants identificeerden de Top 20 op basis van de inkoopuitgaven van de drie organisaties, de contracttermijnen (een mogelijke besparing is tevens afhankelijk van de einddatum van de lopende contracten) en het gangbare besparingspotentieel per productgroep.
Na goedkeuring voor deze indeling van de opdrachtgever vroegen de consultants hiervoor alle huidige contracten en enkele facturen per productgroep op. Ze brachten vervolgens ook per productgroep in kaart in hoeverre die de afgelopen jaren inkoopaandacht hadden gehad en in welk jaar de uitgaven beïnvloed zouden kunnen worden (de adresseerbaarheid).
Segment B: overige productgroepen
Segment B bevat de overige (bijna tachtig) productgroepen die de consultants en opdrachtgever minder kansrijk achtten dan de Top 20. Voorbeelden zijn ICT-advies, technische verbruiksmiddelen en beveiliging. Het projectteam bepaalde voor elk van deze productgroepen een score, gebaseerd op:
- de mate waarin de productgroep recent inkoopaandacht had gekregen;
- de potentie voor gezamenlijke inkoop voor de productgroep door de samenwerkende organisaties;
- de inschatting van AevesBenefit voor optimalisatie- en besparingsmogelijkheden (optimaliseren van specificaties, bundelen van volume en het reduceren van gebruik).
Deze score vertaalde zich in een besparingsbandbreedte: van laag (minimale besparing) naar hoog (maximale besparing).
Segment C: tail spend
Naast de uitgaven in de productgroepen bleef er, zoals gebruikelijk, nog een flinke tail spend over: bijna een kwart van de totale inkoopuitgaven. Deze overige uitgaven waren niet ingedeeld in een van de bijna honderd productgroepen. Het betrof kleine uitgaven bij veel verschillende leveranciers, denk aan declaraties voor consumpties of de onkosten voor versiering bij evenementen.
Dinsdag: Interviews met Top 20-materiedeskundigen
Om de besparingsopties voor de Top 20-productgroepen in kaart te brengen, stemden de consultants deze groepen af met materiedeskundigen in onze organisatie. In no time had ieder lid van het projectteam meerdere gesprekken gepland, zodat zij op dinsdag en woensdag inhoudelijke informatie over de Top 20-productgroepen konden verzamelen bij deze deskundigen.
Besparingen
In elk interview evalueerden de consultant en de materiedeskundige samen de contracten en facturen van de specifieke Top 20-productgroep op kwaliteit en marktconformiteit. Met inzicht in huidige marktomstandigheden formuleerden zij voor elke Top 20-productgroep de besparingsbandbreedte voor de komende vier jaar (laag-midden-hoog).
Ook gaf de materiedeskundige de minimale en maximale potentiële besparing aan, evenals de startdatum van de volgende aanbesteding. Hieruit volgde ook de realisatiedatum voor de besparingen.
Woensdag: Besparingspotentieel bepalen voor segment B en C
Naast de interviews met materiedeskundigen bekeek het projectteam gezamenlijk de productgroepen in segment B en de tail spend in segment C. Voor de productgroepen in segment B werd de besparingsbandbreedte bepaald op basis van eerder genoemde score. Vervolgens inventariseerde het projectteam per productgroep de verwachte realisatiedatum: het moment waarop besparing mogelijk zou worden.
Dit is in de publieke sector veelal na het afronden van het volgende aanbestedingstraject en na de einddatum van het huidige contract. De combinatie van de score en de realisatiedatum en adresseerbaarheid van de spend bepaalde het besparingspotentieel per productgroep.
Bestellen tot betalen
Tevens werd gekeken naar mogelijke besparingen in segment C. Optimalisatie en reductie van de tail spend leiden vaak tot inkoopbesparingen. De besparingsopties liggen hier vooral bij het inrichten van een gezamenlijk proces voor bestellen tot betalen (P2P).
Zo’n proces geeft beter inzicht in de uitgaven buiten contracten om. Het helpt om deze uitgaven vervolgens samen te voegen bij enkele voorkeursleveranciers. Het inrichten van een gezamenlijk P2P-proces is echter een langetermijnactie. Omdat het reduceren van de tail spend (meer) tijd en aandacht vroeg, ging het projectteam voor de realisatie van deze besparingen uit van een realistisch ramp-up-scenario, waarbij de spend de komende vier jaar in toenemende mate adresseerbaar zou zijn.
Donderdag: Eindrapportage opstellen
De voorlaatste dag stond in het teken van de eindrapportage. De consultants beschreven de projectscope en -aanpak. Ook maakten ze de projectresultaten inzichtelijk door per segment de besparingsbandbreedte en het besparingspotentieel weer te geven. Drie scenario’s voor het besparingspotentieel volgden: laag, midden en hoog. Zelfs in het lage scenario werd het minimale besparingspotentieel bevestigd dat in de offerte was opgenomen.
Tot slot bepaalde het projectteam de vervolgstappen. Een daarvan richtte zich op de borging van rechtmatigheid. Door samen in te kopen zou de nieuwe organisatie per productgroep eerder de aanbestedingsdrempel bereiken. Dat maakte het belangrijk aan te geven voor welke productgroepen de nieuwe organisatie samen (Europees) zou moeten aanbesteden.
Om de rechtmatigheid te borgen, is aangegeven vanaf wanneer gestart moet worden met een nieuw inkooptraject en welk type inkoopprocedure gevolgd moet worden, op basis van het wel/niet gezamenlijk bereiken van de aanbestedingsdrempel.
Vrijdag: Eindresultaten presenteren
Op vrijdagochtend stuurde het projectteam de eindrapportage naar de opdrachtgever, gevolgd door de eindpresentatie aan het senior management van de nieuwe organisatie. De resultaten bleken duidelijk en herkenbaar voor iedereen in de organisatie, ook voor diegenen die niet direct bij het project betrokken waren. Het projectteam berekende het inkoopbesparingspotentieel over een periode van vier jaar en zette de besparingen uit in de tijd op basis van de realisatiedatum.
Het inkoopbesparingspotentieel was inderdaad het hoogst in de Top 20-productgroepen en kwam in totaal uit op maximaal €8 miljoen (in het hoge scenario), zo’n 12% van de totale inkoopuitgaven.
Professionaliseren van de inkoopfunctie
Het is gebleken dat een gedegen inkoop-businesscase binnen een week kan worden uitgevoerd. Om de resultaten naar het volgende niveau te tillen, wordt aangeraden om meer tijd te nemen voor het classificeren, valideren en analyseren van de inkoopuitgaven. Denk hierbij aan een dubbelcheck op de leveranciers in de verschillende productgroepen, een grondig onderzoek naar alle contractafspraken en een validatie met meerdere business-stakeholders.
Daarnaast richtte de uitgevoerde analyse zich alleen op het in kaart brengen van het besparingspotentieel. Inkoopsamenwerking biedt echter ook kansen voor het verder professionaliseren van de inkoopfunctie. Denk hierbij aan het bundelen van krachten voor het opbouwen van inkoopspecialisatie met een hogere efficiëntie en effectiviteit als resultaat.
Dit artikel is eerder geplaatst in Deal! (februari 2021), een vakblad voor inkoopprofessionals.
