10 succesfactoren voor een betere proces-IT alignment

29 oktober 2020 Consultancy.nl

Hoe creëer je een symbiose tussen systeem, proces en gebruiker in het cyclisch verbeteren van je proces-IT match? Oftewel, hoe richt je een structuur in die continu resulteert in vernieuwing en verbetering van de IT-ondersteuning van je processen, én in verbeterenergie bij je gebruikers? Jentel Mulder, organisatieadviseur bij BPM Consult, deelt tien succesfactoren voor een optimale wisselwerking.

1. Werk met korte verbetercycli

Ondanks dat het gedachtegoed van Scrum/Agile en haar meerwaarde voor productontwikkeling wijdverspreid is, werken teams nog regelmatig met logge en trage verbetercycli. Het karakter van doorontwikkeling is vaak onregelmatig. Er wordt pas geacteerd wanneer er zich een fout voordoet wat resulteert in het continu ‘achter de feiten aanlopen’. Ook stapelen gewenste of benodigde veranderingen zich op deze manier op, met een toename in complexiteit en doorlooptijd tot gevolg. 

Door je verbeterverzoeken op te knippen in kleine stukjes ‘werkbaar product’ ben je in staat elke 2 tot 4 weken een set verbeteringen te ontwerpen, bouwen, testen en in productie te nemen. Dit maakt doorontwikkeling flexibel, efficiënt en behapbaar. Deze methode stelt je in staat om na elke stap de nieuwe 0-situatie te inspecteren en waar nodig de koers te wijzigen. 

10 succesfactoren proces-IT match

2. Maak activiteiten transparant

Continu verbeteren blijft nog te vaak een feestje van de technische mensen. Voor gebruikers blijft de doorontwikkeling van ‘hun systeem’ een black box. De ‘technische heren’ lijken te bepalen welke verbeteringen wanneer worden doorgevoerd. Gebruikers worden keer op keer verrast met de zoveelste update waar ze niet om hebben gevraagd. Maak je verbetersystematiek transparant! Gebruik tools zoals Trello en MS Planner om inzichtelijk te maken welke ‘changes‘ (wijzigingen in het IT-landschap) in de pijplijn zitten en in welk stadium van ontwikkeling ze zich bevinden.

Hiermee betrek je de gebruiker in de ontwikkelcyclus en geef je de organisatie de kans om bij te sturen waar nodig. Deze transparantie voorkomt ook dat er achteraf discussie ontstaat over de inhoud en prioritering van de changes. Met het real-time delen van je ‘product-backlog’ maak je de hele organisatie verantwoordelijk voor de ontwikkelroute van het systeem. 

3. Manage de verwachtingen

'Overpromise' en 'underdeliver' blijft een veel gemaakte fout. Gebruikers wordt een worst voorgehouden, terwijl de oplossing nog alles behalve in zicht is. Maak als ontwikkelteam daarom eerst inzichtelijk welke capaciteit er beschikbaar is en gebruik deze gegevens vervolgens om een realistische planning neer te leggen richting de organisatie. Bied ook kaders waarbinnen gebruikers verbeteringen kunnen initiëren. Er is niets zo frustrerend als te horen krijgen dat je zorgvuldig uitgedachte idee niet kan worden doorgevoerd vanwege technische onmogelijkheden. 

Daarnaast voorkom je hiermee een hoop analyse-tijd die achteraf gezien niet nodig was geweest. Dit wil overigens niet zeggen dat het systeem leidend is in het continu verbeteren van je proces-IT match. Het proces blijft leidend, omkaderd door de spelregels van het systeem. 

4. Positioneer de juiste ‘middle man’

Dat business en IT regelmatig slecht met elkaar communiceren is geen geheim. Dat daarom een ‘olieman’ of ‘middle man’ moet worden ingeschakeld om beide werelden samen te brengen is ook bekend. Echter, het karakter en de methode van deze ‘middle man’ verandert door de jaren heen. 

Waar voorheen de business IT adviseur/analist actief deelnam aan het ontwikkelproces, vraagt de huidige omgeving om iemand met een meer coachende rol die het ontwikkelteam in staat stelt te floreren. Dit wordt ook wel ‘dienend leiderschap’ genoemd, waarbij de ‘leider’ het ontwikkelteam ondersteunt om het doel te bereiken. 

5. Creëer wederzijds begrip van een ‘gereed product’

Derveaux & Sadeleer beschreven het al in 1993: bedoeld is nog niet gezegd, gezegd is nog niet gehoord, gehoord is nog niet begrepen, begrepen is nog niet akkoord en akkoord is nog niet gedaan. Deze ‘communicatie-muur’ is in zekere zin ook van toepassing op veel productontwikkelingstrajecten. Er bestaan in een organisatie vaak verschillende definities van een gereed product. Dit creëert ambiguïteit en minimaliseert daarmee de kans op succes. Bepaal en documenteer daarom vooraf expliciet waar een opgeleverde change aan moet voldoen.

6. Documenteer systeemkeuzes en vermijd ‘technical debt’

Volledige documentatie over zowel het functionele als het technische aspect van een change ontbreekt vaak. Programmeurs kennen de technische achtergrond en gebruikers weten, met een beetje mazzel, nog de functionele argumenten waarom changes in het verleden zijn doorgevoerd. Dit maakt dat (onderdelen van) een change regelmatig overgedaan moeten worden, omdat men niet meer kan achterhalen hoe en waarom iets is gebouwd. Dit raakt de discussie over korte termijn denken versus lange termijn denken.

Programmeurs worden vaak op projectbasis ingevlogen en staan onder flinke tijdsdruk. Hun doel is om de klant op dat moment tevreden te maken met de op dat moment gevraagde wijziging. Op lange termijn is het echter van belang dat de gevraagde change ook toekomstbestendig is gebouwd. Er mag geen ‘technical debt’ achter blijven. Dit noemt men ook wel de ‘boyscout-rule’. Laat de programmeercode beter achter dan hoe je het aantrof. Hiermee wordt er verwezen naar scouting-leden die de regel hanteren dat ze de camping netter achterlaten dan hoe ze het aantroffen.

7. Creëer ambassadeurs

Om changes succesvol te implementeren zijn ambassadeurs van wezenlijk belang. Zonder goede ambassadeurs blijft de doorontwikkeling ‘een feestje van techneuten of externen’ en bereikt het niet of nauwelijks de werkvloer. Een goede ambassadeur staat met zijn/haar poten in de klei, maar is ook key-user voor de applicatie. Deze persoon kent dus zowel de applicatie als het proces door en door en is in staat om wensen van de business te vertalen naar functionele eisen aan het systeem. Daarnaast heeft de ambassadeur binnen de organisatie een betrouwbare en toegankelijke status waardoor hij/zij makkelijk mensen meekrijgt in de benodigde verandering. 

Ook al voldoet een medewerker aan alle bovenstaande criteria, een ambassadeur is pas echt een ambassadeur als hij/zij zelf oprecht gelooft in de meerwaarde van de change. Richt je aandacht daarom eerst op de ambassadeur, alvorens je de rest van de medewerkers kennis laat maken met de wijziging. Komt de wijziging niet langs de beoogd ambassadeur, dan weet je dat je er nog werk aan de winkel is voordat de rest van de organisatie kan worden betrokken.

8. Kies bewust het soort softwarepakket

Een bekend dilemma dat menig informatiemanager bezighoudt is de keuze voor het soort softwarepakket. Kies je voor een standaardpakket dat garanties geeft op een goede werking van bepaalde functionaliteiten en een bewezen statuur heeft bij andere organisaties? Of kies je voor de flexibiliteit van een maatwerkoplossing? Wat je ook kiest, houd rekening met de volgende kenmerken bij de inrichting van een continu verbeterstructuur:

  • Standaardpakket: Bewezen techniek; profiteren van doorontwikkeling gevoed door andere gebruikers; lagere ontwikkel- en implementatiekosten; eenvoudige data-uitwisseling met andere organisaties.
  • Maatwerkpakket: Veel flexibiliteit in ontwikkeling; niet afhankelijk van wensen van andere gebruikers; beter toegespitst op specifieke werkprocessen; snellere doorontwikkeling. 

9. Creëer een flow tussen proces en techniek

Een procesontwerp (PO), functioneel ontwerp (FO) en technisch ontwerp (TO) zijn alle drie belangrijke elementen bij het succesvol afronden van een change. Wanneer één van deze ontwerpen ontbreekt of onvoldoende aansluit op de andere ontwerpen is dit een garantie voor falen. De drie ontwerpen zijn essentieel in de samenwerking tussen business en de IT. 

Het gebruik van de zogenoemde PO’s, FO’s en TO’s kun je vergelijken met het wilde westen. Er bestaan geen regels en er is dus ook geen standaard. Vorm en detailniveau van de ontwerpen spelen echter een grote rol in het onderling begrip tussen procesanalist en programmeur. Zorg ervoor dat je dezelfde taal spreekt. Iedere functie heeft een eigen rol, met eigen werkwoorden, maar de uitdaging ligt in het creëren van een gedeeld beeld.

10. Heb je horizon helder

De wereld staat niet stil. Het is een dooddoener, maar veranderingen volgen elkaar steeds sneller op. Des te meer reden om de ontwikkeling van je IT-ondersteuning continu te spiegelen aan ‘de stip op de horizon’ van je processen. Elke ontwikkeling moet in lijn liggen c.q. bijdragen aan de ontwikkelvisie van de proces-IT match. Kijk kritisch naar elke doorontwikkeling en bepaal op basis van een vaste set criteria of de wijziging meerwaarde en geen ‘sunk costs’ oplevert.

Dit betekent overigens niet dat elke investering bij moet dragen aan de lange termijnvisie van het applicatielandschap. Bij tijd en wijlen is een korte termijn fix nodig om systemen ‘functioneel te kunnen laten draaien’.


Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius - a company of RoyalHaskoningDHV AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Common Eye Conclusion Count & Cooper CPMview Critical Minds De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Drijver en Partners Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer METRI MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens Mount Consulting MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Student Consultant Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Velox Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup