Vijf tips voor agile leiders om rekening mee te houden

28 september 2017 Consultancy.nl

Agile leaders staan voor een uitdagende taak. Enerzijds moeten zij er voor zorgen dat alle teamleden de nog relatief nieuwe agile methodiek omarmen, anderzijds moeten ze er voor waken zich te normatief op te stellen, een houding die juist indruist tegen de metholodogie.

Agile vindt zijn oorsprong in de softwarewereld. De methodiek dankt zijn populariteit aan het feit dat de aanpak bedrijven voorziet van een meer flexibele, efficiënte en resultaatgedreven manier om hun IT-ontwikkelingen te realiseren. De methodiek staat haaks op de traditioneel gebruikte Waterval-aanpak en is sinds zijn oorsprong als een olievlek verder doorgesijpeld naar vrijwel iedere sector en naar de meeste functiegebieden binnen organisaties.

Peter Koning, werkzaam bij Prowareness en een expert op het thema ‘Agile Leadership’, deelt vijf valkuilen waar agile leaders rekening mee moeten houden wanneer zij hun teams leiden:

Overmatige vrijheid

De eerste valkuil is het geven van te veel vrijheid aan het team, vrijheid die voor sommige teamleden een geheel nieuwe ervaring vormt. Koning licht toe: “De teams krijgen ineens heel veel vrijheid, deze vrijheid is nieuw voor ze. Dit kan leiden tot chaos en fouten.” Wanneer dat gebeurt, dan is het volgens de adviseur belangrijk dat de teams wel de tijd krijgen om van die fouten te leren. Ook dient deze vrijheid aan te sluiten bij de volwassenheid. “Ze moeten net iets meer vrijheid krijgen dan hun huidige volwassenheid”, betoogt Koning.

Vijf tips voor agile leiders om rekening mee te houden

Agile & oude stuurinstrumenten

De volgende valkuil is dat teams niet 100% overstappen op een agile aanpak, maar in sommige gevallen toch teruggrijpen op een traditionele benadering. Koning legt uit: “Er wordt wel veel gesproken over Agile, vertrouwen en samenwerken, maar als het spannend wordt blijven de oude stuurinstrumenten gebruikt worden.” Daarbij doelt hij op stuurinstrumenten zoals het budget, gedetailleerde planningen, het schuiven van resources en individuele doelstellingen. Volgens de koning is het dan ook “belangrijk om nieuwe stuurinstrumenten te gebruiken”.

Agile wel binnen teams, niet richting klant

Een ander probleem treedt op, wanneer er binnen de teams weliswaar via een Agile benadering wordt gewerkt, maar dat er richting klanten en andere stakeholders toch traditionele planningen worden gecommuniceerd. Koning: “Data beloftes en een vaste scope zijn in dat geval beloofd aan de klant, zonder dat er ruimte is voor nieuwe inzichten.”

Koning pleit er dan ook voor dat teams bij de achterliggende wensen van klanten worden betrokken: “Geef de teams inzicht in wat de klant wil bereiken en zoek samen met de teams naar eenvoudigere oplossingen die eerder waarde leveren voor de klanten.”

Focus op klantwaarde en impact

In sommige teams wordt een verkeerde focus gehanteerd. Een valkuil hierbij is dat een team zich gaat focussen op meer snelheid; het ontwikkelen van meer functionaliteiten, het doorvoeren van meer verbeteringen, of het opstellen van zo veel mogelijk rapportages. Dat alles is volgens Koning in de praktijk irrelevant, het draait juist om de impact die daarmee voor een klant bereikt kan worden, zo betoogt hij: “Denken vanuit waarde en impact voor de klant belangrijker is dan de hoeveelheid.”

Agile is geen einddoel, maar een middel

Tot slot benaderen sommige teams Agile als een heilige graal en behandelen ze de methodiek als een einddoel. Koning licht toe: “Argumenten als “Dat mag niet van Agile”, of “Agile en … schrijven voor dat …”, worden gebruikt om een discussie te stoppen.” Volgens de Prowareness adviseur draait het daarentegen om het “snel kunnen inspelen op de ontwikkelingen in de markt, de terugkoppeling van de klant en het kunnen bieden van nieuwe inzichten.” Op die manier kunnen bedrijven toekomstbestendig blijven.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer METRI MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup