9 stappen om digitale transformaties in goede banen te leiden

06 mei 2020 Consultancy.nl

In het digitale tijdperk van vandaag de dag is digital transformation een must voor elk bedrijf. Het realiseren van de digitale transformatie-ambities is voor veel organisaties echter een grote uitdaging. Op basis van zijn uitgebreide trackrecord op dit gebied heeft BearingPoint een aanpak bestaande uit negen stappen ontwikkeld. Met deze aanpak kunnen bedrijven hun digitale ambities omzetten in tastbare resultaten.

Stap 1: Digitale ambitie

De eerste stap, digitale ambitie, stelt de digitale behoeften van een bedrijf vast en bepaalt wat deze organisatie precies wil bereiken. Om tot een geïntegreerde visie te komen, moeten stakeholders van alle verschillende bedrijfsonderdelen, zoals de business, IT en (enterprise-)architectuur, hun ambities en standpunten delen en bespreken.

Een outside-in benadering (ontwerp-gestuurd, op basis van de behoeften van de klant) dient hierbij als uitgangspunt. Vervolgens dient wederzijds begrip gecreëerd te worden door middel van een proces van open dialoog en gemeenschappelijke raakvlakken, wat ervoor zorgt dat er vanaf de start eigenaarschap is.

Stap 2: Gedifferentieerde oplossingen voor behoeften

In deze stap wordt onderzocht hoe de organisatie op een gedifferentieerde manier de (digitale) behoeften van klanten tegemoet kan komen. Hier zijn een aantal strategieën te volgen, zoals differentiatie in prijs, dienstverlening, toegang, product of de klantervaring.

BearingPoint Fast Forward

Vervolgens moeten organisaties per product/dienst bepalen welke positionering ze willen neerzetten. Willen ze ‘top of mind’ zijn voor klanten en een dominante status bereiken, of kiezen ze liever voor een gedifferentieerde, meer op maat gemaakte aanpak? Of kiezen ze juist voor een pariteitsaanpak, waarbij hun producten/diensten vergelijkbaar zijn met die van branchegenoten?

Stap 3: Value drivers bepalen

Op basis van de digitale ambitie (vastgesteld in de eerste stap) en de onderscheidende factoren (vastgelegd in de tweede stap), moeten organisaties nu de gerelateerde ‘value drivers’ bepalen om de ‘waarde’ voor de klant te meten. Daarop kan vervolgens de waardepropositie verfijnd worden.

De waardepropositie is wat de klant waardeert en kan een product, een dienst of zelfs een ervaring zijn. Het begrijpen van deze value drivers vereist inzicht in de zogenaamde voordelenlogica – deze brengt in kaart wat de belangrijkste klantervaringsmomenten zijn en wat de designwetenschap daarachter is.

Stap 4: Persona’s

Deze stap richt zich op het verkrijgen van gedetailleerd inzicht in de verschillende soorten klanten en wat hun behoeften en pijnpunten zijn. “Stap in de schoenen van een klant en imiteer zijn/haar gedachten om een persona te ontwikkelen: een archetype van een persoon, dat zijn/haar doelen, interesses en gewoonten beschrijft.”

Onder de streep kunnen verschillende persona’s geïdentificeerd worden, waardoor organisaties verschillende behoeften en pijnpunten kunnen identificeren en zo verschillende klantreizen kunnen ontwikkelen. De onderzoekers waarschuwen echter voor het creëren van te veel persona’s en raden aan om enkel te beginnen met de belangrijkste persona’s, die essentieel zijn voor de digitale ambitie.

Stap 5: Klantreis

In deze stap wordt per gecreëerde persona de customer journey gedefinieerd. Gedurende ieders customer journey worden zowel de behoeften als pijnpunten aangesneden. Vervolgens worden ook de andere behoeften van klanten in kaart gebracht, waaronder de contactmomenten en de kritische knooppunten in het proces. De adviseurs raden aan om deze fase het gesprek met de klant aan te gaan, om een zo goed mogelijke externe kijk op de klantreis te krijgen. De bevindingen moeten vervolgens gevalideerd worden en de haalbaarheid dient getest te worden. 

Stap 6: Selectie van ideeën

De customer journeys fungeren als belangrijke input om ideeën te ontwikkelen voor het adresseren van de behoeften en pijnpunten van de klant. Om deze ideeën tot leven te brengen, is het cruciaal om deze te plotten op op een matrix, waarbij de klantwaarde van een idee wordt afgezet tegen het implementatiegemak (hoe eenvoudig een en ander geïmplementeerd kan worden)..

Deze stap helpt organisaties bij het filteren van de ‘quick wins’ – ideeën die veel waarde toevoegen en vrij gemakkelijk uitgevoerd kunnen worden. Verder wordt – in het geval van groenlichtconcepten – een MVP (minimum viable product) ontwikkeld en worden tevens een proces, evenals metrische data (gerelateerd aan de gedefinieerde value drivers) gedefinieerd.

Stap 7: Capability mapping

De belangrijkste vraag in de zevende stap, die van ‘capability mapping’, is: welke capaciteiten (mensen, processen, technologie, inhoud en data) zijn nodig om een digitale transformatie uit te voeren? De gedefinieerde MVP-oplossing, die is gebaseerd op een aantal ideeën, wordt bij deze stap afgezet tegen de benodigde capaciteiten, en opgesplitst in kleinere opgaven. Belangrijke ‘deliverables’ in deze stap vormen een geprioriteerde backlog, gevuld met ideeën (in Agile scrum terminologie ‘Epics’ genaamd) en kleinere werkcomponenten (‘user stories’ genaamd). 

“Bij BearingPoint zijn we sterk overtuigd van de kracht van ‘capabiliy thinking’”, aldus het consultancykantoor. Een ‘capability’ verwijst in dat kader naar “het vermogen om bepaalde acties of resultaten uit te voeren of te realiseren, gekoppeld aan de mensen, de processen, de organisatie of aan technologie en informatie.” De consultants raden aan: “Breng in kaart welke mogelijkheden nodig zijn om een user story tot leven te brengen. Dit geeft ook inzicht in mogelijke afhankelijkheden en/of belemmeringen.”

Een belangrijk element van deze stap is volgens de consultants dat deze “wordt uitgevoerd in samenwerking met alle stakeholders.” Alleen op die manier kan een digital transformatie op brede steun rekenen en kan een door iedereen gedeelde oplossing tot stand komen.

“Bij BearingPoint zijn we sterk overtuigd van de kracht van ‘capability thinking’.”

Stap 8: Sprints

Volgend op een gevulde en geprioriteerde backlog wordt in deze stap de oplossing gebouwd op basis van een Agile manier van werken (Scrum). In een aantal sprints wordt de gedefinieerde MVP geleverd, terwijl de Product Owner verantwoordelijk blijft voor het leveren van continue waarde. Na elke sprint worden de deliverables gemeten en gevalideerd, waarna er nog kleine tweaks en veranderingen kunnen worden gedaan.

Tegelijkertijd werkt het transformatieteam voortdurend aan het vullen van de backlog met nieuwe ideeën, user stories en MVP’s, die een uitbreiding vormen op de eerder geleverde MVP. Op deze manier zal de algehele oplossing, die is gebaseerd op een aantal MVP’s, op een gecontroleerde en gecentraliseerde manier blijven groeien. Aan het einde van elke iteratie is het doel om de MVP-oplossing aan de eindklant te leveren (en beschikbaar te stellen).

Stap 9: Waardeversnelling

In de vorige stap werd de MVP-oplossing door middel van korte sprints geleverd aan de klant. Tijdens de Test & Learn-fase wordt feedback verzameld en kunnen kleine aanpassingen worden gedaan. Als na deze fase de MVP-oplossing wordt geaccepteerd, is het belangrijk om de oplossing aan te bieden aan een grotere groep klanten (op basis van een specifieke persona), of zelfs in verschillende landen te leveren.

Wanneer de functionaliteit wordt geaccepteerd, is opschalen eenvoudiger. Als de oplossing bijvoorbeeld wordt uitgerold naar een ander land, is de enige benodigde verandering, localisatie en afstemming op het lokale publiek. Op basis hiervan kan de benodigde hoeveelheid werk, capaciteiten en het niveau van support (zoals training) worden bepaald.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup