De crisis bewijst het: organisaties kunnen wél veranderen

24 april 2020 Consultancy.nl

De coronacrisis heeft organisaties gedwongen zich razendsnel aan te passen. Van de een op de andere dag werken hele bedrijven thuis. Dit terwijl we er allemaal van overtuigd waren dat het omarmen van nieuwe manieren van werken zo ontzettend lastig is. Tenminste, dat hebben we elkaar jarenlang verteld. Thomas Beerepoot van Bolster is expert op het gebied van transformatie en disruptie. Hij spoort bedrijven aan om de huidige situatie met beide handen aan te grijpen en eindelijk die verandering te realiseren waar al tijden tegenaan wordt gehikt.

“Het was even wennen, maar al snel merkten we dat we op afstand ook heel goed kunnen samenwerken”, begint Beerepoot. “Soms zelfs beter. Bedrijven sturen in één klap 3.000 mensen naar huis, maar blijven prima functioneren. Op het moment dat je de bereidheid en creativiteit hebt om iets voor elkaar te krijgen kan het dus gewoon heel snel. En dan zie je ook dat de nieuwe manier van werken soms juist heel veel voordelen biedt. De productiviteit is bijvoorbeeld hoger, en niet meer continu onderweg zijn kan ook een verademing zijn.”

Beerepoot is partner bij Bolster, een bureau dat organisaties helpt toekomstbestendig te worden door strategie, organisatie en leiderschap te integreren. Waar velen de coronacrisis zien als een storm die moet worden doorstaan, kijkt Beerepoot naar het moment dat de storm gaat liggen: kunnen bedrijven misschien gezonder uit het noodweer komen dan ze erin gingen?

“Zoals we al vaker hebben gezien, hebben bedrijven vaak een ‘burning platform’ nodig voordat ze goed en wel in beweging komen”, vertelt hij. “Nu het écht moet, kan het ineens wel. Maar die noodzaak tot verandering was er toch al? Hoe vaak hebben we de laatste jaren niet gehoord over de snelle technologische veranderingen die het bedrijfslandschap in hun greep hebben? En dat bedrijven die niet achter willen blijven nú moeten transformeren?”

Thomas Beerepoot en Thomas Mulder

“Nu die noodzaak tot transformatie echt onontkoombaar is geworden kan het ineens heel snel”, vervolgt Beerepoot. “Maar velen zien de nu gerealiseerde verandering als tijdelijke noodzaak. Ik zeg: maak van de gelegenheid gebruik om ook die dingen voor elkaar te krijgen die al lange tijd op de agenda staan maar nog steeds niet zijn gerealiseerd. Kijk hoe je die kunt meenemen in de transformatie die we nu doormaken. Maak gebruik van het momentum om ook duurzame verandering te realiseren.”

Ter illustratie wijst hij op ’s wereld grootste autoproducenten. “Zo’n tien jaar geleden moest Toyota miljoenen auto’s terugroepen omdat er problemen waren met onder meer het gaspedaal en de rem. Een gigantische financiële strop natuurlijk. Het dwong de top van het bedrijf echter ook om in één keer radicale keuzes te maken. Het bedrijf werd opener, meer gedecentraliseerd, en maakte zo een hele slag. Iets vergelijkbaars gebeurde korter geleden bij Volkswagen. Na het dieselschandaal ging de bedrijfstop eindelijk om, en nu wordt wél vol ingezet op elektrificatie.”

‘Duurzame verandering klinkt mooi’, zullen sommige bestuurders denken, ‘maar ik ben allang blij als ik de coronacrisis overleef’. Toch benadrukt Beerepoot dat zijn advies net zo goed geldt voor de bedrijven die momenteel met moeite het hoofd boven water weten te houden: “Je moet altijd vooruit blijven kijken. Neem crisismaatregelen voor nu, maar kijk meteen hoe je je businessmodel kunt aanpassen.”

“Creativiteit zie je genoeg”, geeft hij aan. “Kijk naar alle restaurants die zijn gaan bezorgen. Ik ken ook iemand die congressen organiseert. Alle congressen voor 2020 zijn afgelast. Dus kun je zeggen: ik kijk alleen maar naar de korte termijn want ik heb vijftien mensen op de loonlijst staan. Maar wat hij doet is volledig omschakelen naar online congressen. Ook de medewerkers die nu niet meer hoeven te werken aan die fysieke congressen zet hij daarvoor in. Die zijn ineens met heel andere dingen bezig, maar ze werken nog wel.”

“Maak van de gelegenheid gebruik om ook die dingen voor elkaar te krijgen die al lange tijd op de agenda staan maar nog steeds niet zijn gerealiseerd.”

VodafoneZiggo: betrokken medewerkers, nu én straks

Een ander voorbeeld van een bedrijf dat de crisis aangrijpt om structurele verbeteringen te realiseren is VodafoneZiggo. HR-directeur Thomas Mulder, die veel samenwerkte met Bolster, vertelt dat het telecombedrijf zich al in een vroeg stadium voorbereidde op de pandemie die (mogelijk) ging komen: “We hadden al jaren een duidelijk pandemieplan klaarliggen. We wisten dat het niet de vraag was óf er pandemie zou komen, maar wánneer. Dus toen de dreiging serieus begon te worden in januari hebben we het plan afgestoft en hebben we de risico’s goed in kaart gebracht.”

Door deze goede voorbereiding kon VodafoneZiggo toen het eenmaal nodig was snel beslissingen nemen en implementeren. “Bijna al onze medewerkers zijn meteen fulltime vanuit huis gaan werken. Onze winkels hebben we kort gesloten, om samen met de medewerkers te kijken welke veiligheidsmaatregelen ze moesten nemen en die te implementeren. Dat ging enorm snel: tussen het sluiten en openen van de eerste winkel zat slechts 48 uur.”

Waar veel bedrijven vooral bezig zijn de eigen organisatie draaiende te houden, speelt Vodafone als telecombedrijf echter ook een cruciale rol in het in de lucht houden van Nederlands digitale infrastructuur. “Iedereen realiseerde zich al snel hoe belangrijk onze rol is, juist is deze tijd”, vertelt Mulder. “Dus we zijn ook supergemotiveerd om te zorgen dat we die rol nu goed spelen. We hebben bijvoorbeeld vanaf het begin af aan netwerkprotocollen in werking gezet en gezorgd dat teams stand-by staan om mogelijke netwerkproblemen direct te verhelpen.”

“Wij hebben vanaf het eerste begin van de operatie gezegd: We gaan zorgen dat we dadelijk sterker uit deze crisis komen dan we erin zijn gegaan.”

Maar daarnaast keek VodafoneZiggo dus ook nadrukkelijk naar de lange termijn. “Wij hebben vanaf het eerste begin van de operatie gezegd: We gaan zorgen dat we dadelijk sterker uit deze crisis komen dan we erin zijn gegaan”, vertelt Mulder. “En we hebben ons de vraag gesteld wat daarvoor nodig is: wat moeten we aanpakken om te zorgen dat we de betrokkenheid van onze medewerkers verder vergroten en dat klanten onze dienstverlening nog meer waarderen?”

“Dan is een burning platform misschien een goede aanjager”, vervolgt hij, “maar er is meer nodig: je moet ook ambitie hebben – de kans die er ligt willen oppakken. Wij vinden dat daarbij alles begint bij het meenemen van de eigen medewerkers. Dat betekent concreet dat we ons heel erg hebben gericht op het bieden van veiligheid, wat natuurlijk essentieel is in deze tijden. Daarnaast hebben we flink ingezet op engagement. Daarbij hebben we mensen heel veel vertrouwen gegeven en zijn we heel transparant geweest over al onze beslissingen. En dat vertrouwen krijgen we nu ook terug. Onze medewerkers werken keihard, zowel de collega’s vanuit huis als de monteurs die nog steeds op pad gaan.”

Terwijl we nog middenin de coronacrisis zitten, zijn de eerste resultaten van dit beleid dus nu al zichtbaar. “We meten dan ook de engagement onder onze mensen om de twee weken en we zien gewoon dat die heel hard is gestegen. Mensen geven aan dat ze veel waardering hebben voor de aanpak, bijvoorbeeld als het gaat om de frequente en transparante en empathische communicatie en over de ruimte die we collega’s geven om hun werk op hun eigen flexibele manier in te delen. Daarbij geven we ook alle mogelijkheid tot het nemen van verlof, waarin we hen ook deels tegemoetkomen met het teruggeven van dagen. Als straks de crisis voorbij is, willen we de gestegen engagement en uiteraard het wederzijds vertrouwen behouden. Daarom blijven we altijd ver vooruitkijken”, besluit Mulder.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup