Digitale cultuur verandert traditionele bedrijven in digital winners

10 april 2020 Consultancy.nl

Xebia helpt klanten al jaren bij het versneld realiseren van succesvolle digitale transformaties. Michael Maurer van Xebia Digital Strategy & Business Transformation geeft uitleg over hoe organisaties een digitale cultuur kunnen ontwikkelen om zo een ‘digital winner’ te worden. Hij neemt de eigenschappen en kernwaarden van digital winners onder de loep, en gaat in op de cultuuraspecten die deze organisaties onderscheiden van traditionele bedrijven.

Zowel Amerikaanse Tech giganten als Google en Amazon, maar ook Silicon Valley startups als Netflix en Uber zijn schoolvoorbeelden van digital winners. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel Europese bedrijven dat succes proberen na te bootsen – of tenminste proberen net zo’n digitale cultuur te ontwikkelen. Maar wat is dat nou precies, een digitale cultuur?

En hoe verkrijg je zo’n cultuur, als je organisatie niet ‘born on the cloud’ is en daardoor een klassieke historie en wat meer een traditionele cultuur heeft? Is het verkrijgen van een digitale cultuur te doen zonder de essentie van je organisatie te kwijt te raken? Zonder de mensen te verliezen die de organisatie al zoveel en zover gebracht hebben?

Innovatie en cultuur zijn nauw verbonden met elkaar. Omdat cultuur bepalend is voor hoe het er dagelijks in je organisatie aan toe gaat, moet je ervoor zorgen dat die in lijn is met je strategische richting en de mate waarin je wilt investeren in innovatie. Doe je dat niet, dan zijn je plannen gedoemd te mislukken. Of, in de woorden van Peter Drucker, een van de grondleggers van het moderne managementdenken: “Culture eats strategy voor breakfast.”

In dit artikel behandel ik de hoofdeigenschappen en de belangrijkste culturele waarden van digital winners. Verder kijk ik naar de belangrijkste elementen die digitale organisaties anders maken dan traditionele organisaties (en vice versa).

Eigenschappen van digital winners

De grote succesverhalen zijn ons allemaal wel bekend. Uber, Airbnb, Netflix, Facebook, Apple, Google en Amazon zijn namen die we bijna op dagelijkse basis tegenkomen en de markt domineren. Stuk voor stuk zijn dit uitzonderlijk succesvolle organisaties die ofwel aan de wieg stonden van de cloud (Google en Amazon), ofwel groot geworden zijn met de cloud als integraal onderdeel van de business (Uber en Airbnb). Deze bedrijven hebben altijd digitale technologie gebruikt om hun producten te maken, markten te innoveren en exponentiële groei te bewerkstelligen.

Maar wat is nou precies de kern van hun succes? In zijn boek ‘Exponentiële Organisaties’ behandelt auteur Salim Ismail tien karakteristieken van wat hij exponentiële organisaties noemt, en geeft daarmee een formule voor het creëren van digital winners. Ik zal de Exponentiële Organisatie (ExO)-formule gebruiken om te kijken naar organisatiecultuur. Het is niet de intentie afbreuk te doen aan andere practices zoals ‘staff on demand’, de kracht van community en het gebruik van algoritmes. Het behandelen van al die aspecten valt buiten de scope van dit artikel en ik focus nu op cultuur.

The ExO Formula

Een kernaspect van iedere cultuur is ‘hoe we denken’. Het goed kunnen balanceren van denken met de linker- en rechterhersenhelft is één van de dingen die digitale bedrijven gemeen hebben. De linkerhersenhelft wordt voornamelijk geassocieerd met orde, controle en stabiliteit, waar de rechterhersenhelft zich meer bezighoudt met creativiteit, ontwikkeling en omgaan met onzekerheid.

Het idee achter de ExO-formule is dat we proberen de beste eigenschappen van beide manieren van denken in de organisatie te combineren. Wanneer dit goed toegepast wordt ontstaan organisaties die groot denken. In Exponentiële Organisaties noemen we deze gezamenlijke ambitie de ‘Massive Transformational Purpose’. Deze combinatie van denken en gezamenlijke ambitie helpt met omgaan met onzekerheid en drijft de bereidheid alles meetbaar te maken om de ambitie te behalen.

Kerneigenschappen van lineaire en exponentiele organisaties

Kernwaarden van een digitale cultuur

Om een exponentiële organisatie te zijn heb je een bijbehorende cultuur nodig. Heb je dat niet, dan riskeer je dat cultuur het uitvoeren van strategie in de weg staat, of in andere gevallen de strategie volledig tenietdoet. Maar wat is dat nou precies, cultuur? Omdat het zonder heldere definitie lastig te vatten is, pakken we hiervoor de definitie van het MIT Sloan Management Review Culture 500-framework.

Daarin wordt cultuur gedefinieerd door negen waarden die te beïnvloeden zijn: wendbaarheid (agility), samenwerking, klantgerichtheid, diversiteit, uitvoering, innovatie, integriteit, performance en respect.

MIT Sloan Management Review - Culture 500 framework

In een poging al deze aspecten aan te pakken starten organisaties vaak grote, allesomvattende en langdurige programma’s om hun cultuur te veranderen. Veelal zijn deze programma’s al bij voorbaat gedoemd te mislukken. De reden daarvoor is dat ze vaak lastig te vertalen zijn naar specifieke operationele veranderingen die daadwerkelijk een uitwerking hebben op de dagelijkse activiteiten op de werkvloer. Door vaagheid ontbreken er vaak meetbare, concrete doelen die het programma wil bereiken. Mede daarom is het beter om de vier kernwaarden van een digitale cultuur zoals die door MIT zijn gedefinieerd te gebruiken en daarop te sturen. 

De vier kernwaarden van een digitale cultuur

  • Impact Verander de wereld radicaal door continue innovatie
  • Snelheid Wacht niet tot je alle antwoorden hebt maar ga aan de slag en gebruikt snelle iteraties
  • Openheid Bespreek meerdere bronnen van informatie en gebruik diverse inzichten. Houd kennis niet voor jezelf maar wees open over advies en informatie
  • Autonomie Laat mensen zoveel mogelijk zelf bepalen wat er moet gebeuren in plaats van terug te grijpen op formele aansturing en beleid

Impact, snelheid, openheid en autonomie — ze geven focus, ze zijn te vertalen naar de dagelijkse praktijk en er zijn gemakkelijk meetbare doelen voor op te stellen. Alle vier de waarden kunnen geïmplementeerd worden door Agile technieken gebaseerd op Scrum en Kanban, al een gemeengoed in veel moderne organisaties. Deze technieken zijn ontworpen om waarde te genereren door gebruik te maken van snelheid en autonomie. Dan rest het ons nog om de andere twee waarden toe te voegen zodat we alle vier de kernwaarden in positie hebben.

  1. Impact: Breng deze technieken in de praktijk in de context van de transformatieve doelstellingen. Daarmee kun je de context scheppen voor radicale innovatie, in plaats van kleinere, incrementele innovatie.
  2. Openheid: Stap over het ‘innovatie van binnenuit’-paradigma door nieuwe bronnen van kennis, oplossingen en informatie van buitenaf te verwelkomen en sta open voor alles wat jou kan helpen om je doelen te bereiken.

Digitale practices versus traditionele practices

Verschillen tussen digitale en traditionele practices

Door jezelf te vergelijken met een bedrijf als Google kan verandering onoverkomelijk lijken. Google’s omvang, scala aan verschillende producten en ogenschijnlijk superieure cultuur is wellicht intimiderend.

Maar wat exponentiële organisaties onderscheidt van gewone organisaties komt voornamelijk neer op slechts één ding: ze gebruiken hun cultuur als middel om snel te experimenteren en veel producten naar de markt te brengen en zorgen ervoor dat deze goed onderbouwd zijn met (klant)data. 

“Het grootste voordeel dat digitale bedrijven hebben is de snelheid waarmee ze nieuwe innovaties creëren en uitproberen. Het is aan traditionele organisaties om deze gewoontes te cultiveren binnen een raamwerk van data gedreven besluitvorming.”
 – MIT

Moderne practices maken het mogelijk voor organisaties om experimenteren, zelforganisatie en datagedreven besluitvorming te combineren tot een krachtige combinatie. Met Agile, Lean Startup, Design Sprints en de ontwikkelingen in Advanced Analytics is er geen excuus meer om deze digitale practices niet te gebruiken. 

Niet alles aan de digitale cultuur is geweldig

Er bestaat nogal wat controverse rond bedrijven die ‘geboren zijn in de cloud’. Zo wordt het platform van Facebook gebruikt om nepnieuws, haat en racisme te verspreiden. Er gaan zelfs beschuldigingen de ronde dat Facebook gebruikt werd om nationale verkiezingen in de VS en Groot-Brittannië van buitenaf te beïnvloeden, wat de basis van onze democratische samenleving ondermijnt. Ook Uber is veel negatief in het nieuws geweest. Zo heeft de NY Times de bedrijfscultuur van Uber “agressive and unrestrained” genoemd en heeft een serie schandalen aan de basis gestaan van de val van CEO Travis Kalamick.

Zowel Google als Facebook worden momenteel onderzocht door de Australische mededingingswaakhond ACCC over misbruik van hun macht in de markt. Met grote macht komt grote verantwoordelijkheid. De cultuur van handelen met integriteit is dan ook relevanter dan ooit.

Hoe maak je gebruik van je digitale cultuur

Het model uit het boek Exponentiële Organisaties (ExO) geeft goede richtlijnen om een meer exponentiële organisatie te worden – los van je bedrijfscultuur. Het bevat de bouwblokken waarmee je duidelijke stappen kunt zetten richting een Exponentiële Organisatie.

En als je bedrijf eenmaal de practices van de digitale organisatie heeft omarmd, is er nog steeds ruimte om aan je digitale cultuur te werken. De truc is om de kernwaarden van de digitale cultuur te integreren en om door te bouwen op je bestaande krachten. Wat dat betreft is cultuur net als persoonlijkheid. Het heeft geen zin om je anders voor te doen dan je bent. Bouw op wat jouw bedrijf sterk maakt en voeg daaraan toe wat je echt verder kan brengen: de digitale kernwaarden:

  1. Impact
  2. Snelheid
  3. Openheid
  4. Autonomie

Afsluitend is er nog een aantal digitale practices die je kunt inzetten om je huidige werkwijze te versterken en verbeteren:

Zelf-organiserend: Ontketen de creativiteit en innovatiekracht van je medewerkers door ze zelf te laten bepalen hoe ze werken. Zij zijn uiteindelijk degenen die de echte waarde creëren.

Snel experimenteren: Gebruik experimenten om het leerproces te versnellen en om ideeën te valideren in de praktijk met de Lean Startup-mentaliteit.

Maak datagedreven beslissingen: Zonder data is een idee slechts een mening. Gebruik de kracht van data door zelforganisatie en continu experimenteren.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup