Agile behoeft vertaling van strategie naar de operations

Anderson MacGyver organiseerde recent de zogeheten ‘Governing Agile Summit’, een evenement voor bestuurders en managers in business en IT. Tijdens het drukbezochte evenement kregen bezoekers inzicht in het belang van het beleggen van Agile werken binnen de top van een organisatie, en hoe de vertaling van strategie naar de operations kan worden gewaarborgd.

Het evenement trapte af met een welkomstwoord van Joachim Vandecasteele, die er op wees dat Agile, als manier om nog beter verandering en vernieuwing te kunnen realiseren, zijn toegevoegde waarde heeft bewezen. Wel wijst hij er op dat er enkele valkuilen zijn bij het implementeren van Agile (werken) en bij, belangrijker nog, het verankeren van de nieuwe manier van werken binnen de organisatie.

Een van de belangrijkste lessen die tijdens het evenement naar voren kwam, was de behoefte er voor te zorgen dat Agile aanhaakt bij de vertaling van strategie naar de operatie. Onvoldoende strategische focus vanuit de directie kan namelijk leiden tot divergentie: een wildgroei aan projecten en IT-oplossingen. 

In de aanpak van Anderson MacGyver staat strategische alignment centraal, legde Edwin Wieringa van Anderson MacGyver uit in zijn presentatie. De aanpak start met het classificeren van alle strategische pijlers op één canvas. Voor elke pijler worden daarna alle bedrijfsactiviteiten en requirements vanuit de business en technologie op alle lagen (strategisch, coördinerend als uitvoerend) ingevuld. Hierna wordt ervoor gezorgd dat Agile initiatieven aansluiten bij de thema’s op het canvas. Wieringa legt uit: “De top schetst de strategische focus en communiceert elke negen tot twaalf maanden de centrale thema’s. Binnen een digitaal volwassen organisatie leveren alle teams een vorm van waarde die in lijn is met deze bedrijfsstrategie.” 

Agile werken bij PostNL

Marcel Krom, CIO van PostNL, is een klant van Anderson MacGyver en maakt al enkele jaren gebruik van deze aanpak. Zijn bedrijf, PostNL, heeft te maken met een constant veranderende en sterk competitieve omgeving, waarin klanten steeds meer eisen stellen. Agile werken helpt het bedrijf met het snel kunnen navigeren binnen deze omgeving. Krom: “We proberen het continu beter te doen en zaken beter te voorspellen. Daarvoor moeten we snel nieuwe oplossingen kunnen testen en uitrollen.”

Het postbedrijf startte zijn Agile-reis in 2017. Allereerst werd intern de bekendheid met Agile opgebouwd, daarna volgde bekwaamheid en de afgelopen twee jaar werd Agile opgeschaald tot een bedrijfsbrede transformatie. Inmiddels werken binnen PostNL op basis van het Scaled Agile Framework (SAFe) ongeveer 100 Agile-teams en 34 interne coaches. 

PostNL plukt volgens Krom de resultaten van de nieuwe manier van werken. Zo is het bezorgproces efficiënter (geoptimaliseerde ophaal- en bezorgroutes) en kan het bedrijf nagenoeg realtime informatie leveren aan klanten over de tijd van bezorging. Ook is het contact met klanten gedigitaliseerd en houden werknemers intern meer tijd over voor taken met een hogere toegevoegd waarde.

“Een Agile-transitie op schaal duurt jaren, maar dan heb je wel iets goeds in handen.”
_{– Marcel Krom, CIO van PostNL}

Maar, “een Agile-transitie op schaal duurt zo’n drie tot vijf jaar”, geeft Krom aan. Het bedrijf geeft vorm aan deze transitie vanuit drie lagen. Op strategisch portfolio niveau worden de prioriteiten bepaald. Daaronder zit de tactische coördinatie voor de clustering van prioriteiten en verfijning van de vraag. De basis wordt gevormd door de operationele teams, die zaken op basis van taken en ‘user stories’ uitvoeren. Training en kennisdeling vindt plaats binnen ‘communities’ en ‘chapters’. 

Agile focus in besturing

Terwijl Krom benadrukt hoe belangrijk het is dat bestuursleden zich vanuit de top committeren aan Agile verandering, ging Marjolijn Feringa, zelfstandig adviseur en auteur van het boek ‘Agile focus in besturing’, in de derde presentatie nog een stap verder. Zo betoogde zij dat ook de bestuurskamer baat heeft bij Agile werken, mits goed ingericht en begeleid.

Feringa: “Elk bedrijf heeft volop ideeën over de eigen toegevoegde waarde. We maken mooie slogans, bedrijfsfilms en brochures. Maar de uitvoering loopt vaak vast.” Agile-leiderschap kan helpen bij het visueel maken van de strategie, het creëren van snelheid in de uitvoering, timemanagement en nauwere, onderlinge samenwerking tussen bestuurders. Het zogenoemde Focus-bord kan bij dit proces helpen. Daarin zijn zowel strategie, prestatie-indicatoren, initiatieven en mijlpalen op het gekozen tijdspad ingevuld.

Feringa is als Agile coach betrokken bij deze aanpak bij de Rabobank en zette uiteen hoe de groepsdirectie van de bank dat toepast: “Om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen, hebben we vooraf regels afgesproken over het proces.” Inmiddels werkt deze aanpak bij Rabobank door naar onderliggende functies en afdelingen. En vice-versa, omdat de beweging ook vanuit de lagen daaronder kwam. “Uiteindelijk ziet iedereen in hoeverre hetgeen zij doen een onderdeel is van het grote geheel en boeken grote trajecten sneller voortgang”, aldus Feringa. 

“Vanuit de strategie werken aan projecten. Dat is de kapstok die nodig is voor Agile werken.”
_{– Gerard Wijers, Anderson MacGyver} 

Van strategie naar Agile

In zijn afsluitende woorden, vatte Gerard Wijers, medeoprichter van Anderson MacGyver, de belangrijkste les van de avond samen: “Eerst moet de strategie helder zijn, om vanuit het bedrijfsbelang te kunnen werken aan projecten. Dat is de kapstok die nodig is voor Agile werken.” 

In de praktijk blijkt dit zeker nog geen uitgemaakte zaak. Want, zo besluit hij: “Agile werkt heel goed voor het alignen van business en technologie, en bij verandertrajecten in relatie tot de dagelijkse gang van zaken. Maar tussen de strategische besturing en de verrichtingen van de Agile-teams gaapt nog wel een kloof.”