McKinsey: Ingrijpen hard nodig in publieke infrastructuursector

30 juli 2019 Consultancy.nl

De contracten van Rijkswaterstaat voor grote infrastructuurprojecten leggen te veel risico bij de bouwers. Dat is de belangrijkste conclusie die McKinsey trekt in een rapport over de problemen waar de grond-, weg- en waterbouw (gww)-sector mee kampt. Om te voorkomen dat te veel bouwers afhaken, waarmee marktwerking verdwijnt, moet volgens de onderzoekers actief worden ingegrepen.

De uitschrijving van een tender is gebaseerd op het idee dat er vele opdrachtnemers zijn die graag een project uitvoeren, en die daarom met elkaar strijden om gunst van de opdrachtgever. Dit principe lijkt binnen de gww-sector echter niet meer op te gaan. Bij de tenders voor grote projecten als de Zuidasdok en de Blankenburgtunnel haakten veel bouwers af, en tijdens de tenderfase van het ViA15-project (een wegverlenging van de A15 bij Nijmegen, inclusief tolbrug) stapte kort na elkaar zowel VolkerWessels als BAM uit de lopende tender.

VolkerWessels-topman Jan de Ruiter verklaarde daarbij zich nooit meer in te zullen schrijven voor een groot dbfm-contract*, waaraan hij toevoegde liever 50 rotondes te bouwen dan één megaproject. Zijn collega-topman van BAM, Rob van Wingerden, spreekt van een “giftige cocktail en gebrek aan kieskeurigheid bij grote honger”.

Wat is er aan de hand? Het probleem lijkt te liggen in een combinatie van de steeds complexer wordende infraprojecten en de huidige contractvorm waarin de opdrachtnemer veel risico op zich neemt. Een goed voorbeeld hiervan is de bouw van Zeesluis IJmuiden, waarbij het project 2,5 jaar uitliep en de bouwer door een ontwerpfout ook nog een opdraaide voor een verlies van €200 miljoen.

Dergelijke debacles hebben de sector op scherp gezet en er mede toe geleid dat er voor projecten als de Zuidasdok en de Blankenburgtunnel uiteindelijk nog maar twee inschrijvers overbleven, gezien het belang van concurrentie geen wenselijke situatie. Rijkswaterstaat wilde daarom samen met de markt kijken naar mogelijke oplossingen voor de periode tot 2030 en gaf McKinsey & Company de opdracht om de huidige stand van zaken te analyseren. 

McKinsey: Ingrijpen hard nodig in publieke infrastructuursector

Uit de analyse blijkt dat het aantal inschrijvers voor grote dbfm-projecten de afgelopen tijd 30% onder de raming van Rijkswaterstaat uitkwam. Bovendien blijft niet meer dan 6% van alle infracontracten binnen de afgesproken inschrijfprijs. Daarnaast wordt 60% van alle design & construct-projecten te laat opgeleverd. Wat verder blijkt is dat veel van de budget- en tijdsoverschrijdingen het gevolg zijn van veranderende wensen en eisen. 

Risico’s te hoog, marges te laag

De conclusies die McKinsey op basis van bevindingen als deze trekt, komen in grote lijnen overeen met de klachten uit de markt: de risico’s die bouwers dragen bij grote en complexe projecten zijn te groot en de marges te laag. 

“Die risico’s laten zich niet beprijzen met - 2 of + 2 procent, zoals nu in de gww gebruikelijk is”, stelt een van de geïnterviewde bouwers in het rapport: “Feitelijk is 100 procent extra risicomarge niet eens genoeg bij ingewikkelde technische klussen. Is het wel eerlijk als de bouwers voor dat soort risico’s opdraaien?”

McKinsey oordeelt ook hard over de sector zelf: zo ligt de productiviteit laag en is er nauwelijks innovatie. Bovendien wordt er bijna uitsluitend gestuurd op individueel projectresultaat, waardoor er geen enkele structurele verbetering zichtbaar is in de samenwerking binnen de keten. Deze problemen kunnen volgens de onderzoekers echter niet los worden gezien van de hoge risico’s en lage marges. 

“Feitelijk is 100 procent extra risicomarge niet eens genoeg bij ingewikkelde technische klussen. Is het wel eerlijk als de bouwers voor dat soort risico’s opdraaien?”

Naar een gezonde sector

Rijkswaterstaat moet daarom een actieve rol spelen om tot een “financieel gezonde, concurrerende en innovatieve sector” te komen. In de eerste plaats moeten er in de toekomst minder risico’s bij de bouwers worden gelegd. McKinsey geeft verschillende suggesties om dit te bewerkstelligen.

Ten eerste kan Rijkswaterstaat de omvang van projecten beperken of een zogeheten ‘twee-fasen-proces’ invoeren, waarin de ontwerp- en uitvoeringsfase worden losgekoppeld. Een tweede mogelijkheid is om innovatie te bevorderen middels ‘portfoliocontracten’. Hierin worden juist meerdere gelijksoortige projecten gekoppeld, waarbij bouwers worden beloond voor aantoonbare verbeteringen. 

Ten derde wordt Rijkswaterstaat geadviseerd innovatie, duurzaamheid of circulariteit beter af te dwingen in contracteisen. Om te voorkomen dat bouwers massaal terugdeinzen van aanbestedingen voor complexe projecten zou Rijkswaterstaat ten slotte ook nog ‘alliantiecontracten’ kunnen introduceren. 

Problemen groter en fundamenteler

Terwijl binnen de bouwsector wordt opgemerkt dat de suggesties grotendeels in lijn zijn met de maatregelen waar bouwbedrijven al lange tijd op aandringen, ligt de bal nu bij Rijkswaterstaat: worden de adviezen van McKinsey opgevolgd? Rijkswaterstaat ontkent natuurlijk te zwichten voor druk uit de sector en benadrukt dat het rapport “een discussiestuk” is: “We delen het met een brede groep uit de markt, vragen of zij het beeld uit de analyse herkennen en halen reacties op.” 

Ondertussen stelt Jan de Bont, oud-topman van Rijkswaterstaat, in een brief aan sectorplatform Cobouw dat de problemen binnen de branche nog veel groter en fundamenteler zijn dan naar voren komt in het rapport van McKinsey: “Met het oog op de toekomst is het belangrijk dat er nu echt concrete stappen gezet gaan worden.”

 * In een dbfm-contract is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw de financiering en het onderhoud, oftewel: design, build, finance and maintain.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup