Zes bouwstenen voor betrokken en bevlogen medewerkers
Iedere organisatie probeert ervoor te zorgen dat haar medewerkers betrokken en bevlogen zijn. Volgens een onderzoek van adviesbureau Gallup zijn betrokken medewerkers stukken productiever, wat de winstgevendheid van een bedrijf ten goede komt. Zo zijn organisaties met een werknemersbetrokkenheid in het bovenste kwartiel circa 17% productiever en 21% winstgevender dan die in het onderste kwartiel.
Het realiseren van een situatie waarin managers en medewerkers samen op een effectieve manier met plezier goed werk afleveren: hoe doe je dat? Volgens Ernst Jan Reitsma en Ger de Kok, adviseurs bij Rijnconsult, is het van belang dat het realiseren van een hoge medewerkersbetrokkenheid wordt gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid. “Die rol is weggelegd voor de medewerker, de directe omgeving van de medewerker en het managementteam van een organisatie”, vertelt Reitsma. Op basis van hun vele jaren aan ervaring hebben de twee consultants zes punten geformuleerd waarmee een organisatie kan zorgen voor meer betrokken en bevlogen medewerkers.
1. Leiden van jezelf: persoonlijk leiderschap
“Maak je jezelf afhankelijk van de omstandigheden of neem je de verantwoordelijkheid en creëer je je eigen toekomst? Hoe goed kennen mensen zichzelf en hun eigenaardigheden? Wat weten mensen over hun ware aard? Waartoe nodigt het leven ze uit om aan bij te dragen? Is het antwoord op deze vorige vraag in overeenstemming met wat mensen elke dag doen? Wat geeft iemand energie en wat kost energie?”, aldus De Kok.
Om die vragen te beantwoorden maken de adviseurs van Rijnconsult graag gebruik van een zogeheten coachingsassessment, zegt Reitsma: “Deelnemers en beoordelaren werken volgens zo’n aanpak nauw samen om concepten als missie, identiteit, waarden, talenten en kwaliteiten in beeld te krijgen. Op basis daarvan wordt het ‘Persoonlijk Succes Profiel’ opgesteld, dat aangeeft wanneer iemand in zijn element is. Ook wordt een persoonlijk ontwikkel- en actieplan gemaakt.”
2. Leiden van anderen: positief leiderschap
Waarderend denken en doen is de basis van positief leiderschap, benadrukt Reitsma: “Waar willen we naartoe, wat gaat al goed en wat kunnen we daarvan vergroten en versterken? Wat niet goed gaat nemen we en passant mee natuurlijk. Als mensen werken in de context van hun bestemming en waarden, bevestigen positieve emoties dat het werk zin- en betekenisvol is. Positieve leiders zijn gericht op het creëren van positieve bevestiging waardoor de resultaten in het werk als vanzelf tot stand komen.”
3. Leiden van anderen: stimulerende teamcultuur
Teams ontwikkelen zich door de gerealiseerde effectiviteit: “Onze team-bootcamp stelt teams in staat de teamhuishouding in orde te maken. Het werk dat daarbij gedaan moet worden staat altijd voorop. Vertrouwen ontwikkelt zich in de schaduw van samenwerking en is geen conditie vooraf. Vertrekkend bij de context waarin het team moet functioneren en de plek die het team inneemt in een proces of keten van teams, werken we aan de ambities, de doelen, de rollen en taken, de processen en procedures en de met name het (andere) samenwerkingsgedrag en kwaliteit van de interactie (gedrag, vertrouwen, veiligheid). Hoe gaan we in de praktijk met elkaar om, zodat we de teamambitie en resultaten ook daadwerkelijk waarmaken?", aldus De Kok.
4. Managen van de organisatie: verbindend organiseren
Bij het managen van een organisatie gaat het erom of professionals teamoverstijgend willen en kunnen samenwerken. Of ze worden begeleid door heldere processen, regels, procedures en middelen, geeft Reitsma aan: “Hoe doen we de dingen hier in deze organisatie? Wie doet wat op welk moment hoe goed? En klopt die aaneenschakeling van activiteiten? Hoe gedragsondersteunend is de inrichting van de organisatie? In welke mate is sprake van richting, samenhang, consistentie en terugkoppeling? Als we die vragen beantwoorden kunnen, dan pas kunnen verbeteringen worden gerealiseerd.”
5. Leiden van de strategie: samen leren en ontwikkelen
Mensen leren en ontwikkelen zich het beste door middel van directe feedback over hun resultaten en over de effecten van hun manieren van denken en doen, geeft De Kok aan: “Opleidingen, trainingen, boeken, video’s, workshops zijn daaraan ondersteunend. Leren in de dagelijkse praktijk heeft echter de meeste impact. Vooropgesteld dat de feedback persoonlijk en direct is. Leren speelt zich af op individueel-, team- en organisatieniveau en vraagt derhalve om de constante uitwisseling van informatie. Om leren op organisatieniveau te kaderen en bespreekbaar te maken laten we ons inspireren door grootheden en denkers.”
6. Leiden in de samenleving: waardengedreven zijn
Veel komt echter pas echt van de grond als individuen en teams een diepere bedoeling hebben achter de dingen die ze doen. De Kok: “Een bedoeling die direct contact maakt met de identiteit en de waarden van een team of een individu. Kortom, naast de rationale ook een emotionele verbinding met de organisatie en het proces waarin teams en individuen functioneren. In speciaal daartoe ontworpen coachingsmethoden zoeken of herbevestigen we de persoonlijke identiteit en waarden van personen en teams.”
Reitsma vult zijn collega aan: “Daarbij maken we onder andere gebruik van levensverhalen, imposante herinneringen, praktijkevaluaties, geleide meditatie en mindfulnesstechnieken. Als de waardes van mens en organisatie met elkaar matchen ontstaat vanzelf de toewijding van medewerkers, die o zo belangrijk is. Het is onze ervaring dat als deze bouwstenen in samenhang en in balans met elkaar gerealiseerd worden, ze elkaar versterken en er sprake kan zijn van synergie, waardoor talentvolle mensen zich aangespoord voelen om in actie te komen.”
Gerelateerd: €6 biljoen gaat verloren door gebrek aan medewerkersbetrokkenheid.
