Hoe IT-projecten bij de overheid wel kunnen slagen

29 april 2019 Consultancy.nl

Medio april trok minister Schouten van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit per direct de stekker uit de ontwikkeling van een nieuw IT-systeem voor de Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit (NVWA). €65 miljoen aan investeringen gingen hierdoor verloren, en het is inmiddels het zoveelste IT-project bij de overheid dat mislukt. Rianne Groffen van Yellowstar Solutions deelt haar visie over waarom IT-overheidsprojecten zo vaak uitlopen op een fiasco.

Vijf jaar geleden al concludeerde een parlementaire onderzoekscommissie dat de Rijksoverheid IT-projecten qua kosten, tijd of zelfs het eindresultaat vaak niet in de hand heeft. De jaarlijkse schadepost ligt volgens deze commissie ergens tussen de één en vijf miljard euro. Natuurlijk ontbrak het niet aan aanbevelingen om het anders te doen. Gelet op de actuele NVWA-mislukking en eerder bijvoorbeeld het stoppen van het grote IT-project bij het ministerie van Defensie is het lek daarmee niet gedicht.

Vaak dezelfde oorzaken

Het fout aflopen van IT-projecten is vaak terug te voeren op dezelfde oorzaken. Het starten van projecten met een horizon voor livegang van vele jaren later, is in een steeds sneller veranderende omgeving feitelijk niet meer van deze tijd. In IT is vijf jaar hetzelfde als een eeuwigheid (zie ook het ERP-fiasco bij Lidl). Succesvol ontwikkelen kan alleen door te kiezen voor een kort-cyclische aanpak, waarin onderdelen één voor één na elkaar, in afstemming en naar tevredenheid van de opdrachtgever worden opgeleverd. Door stapsgewijs live te gaan, blijft de opdrachtgever in control en is telkens in onderlinge samenspraak bijsturen mogelijk.

Hoe IT-projecten bij de overheid wel kunnen slagen

Uniformiteit of maatwerk

Een ministerie, of willekeurig elke andere grote organisatie, is bovendien een bundeling van specialismen. Dat betreft specifieke beleidsterreinen en uitvoeringstaken, maar ook bijvoorbeeld human resources, legal, finance, communicatie, facility management, logistiek, et cetera. Wat is de logica om dit allemaal te vangen in één uniform ERP-systeem met generieke oplossingen? Het is een illusie om te denken dat dit voor iedereen de beste uitkomst geeft.

Hoezeer sommige spelers ons dat ook willen laten geloven, één standaard voor alles bestaat niet. Elk werkveld stelt immers zijn eigen specifieke eisen. Slimme, op internettechnologie gebaseerde (deel)oplossingen zijn tegenwoordig heel eenvoudig real-time te koppelen met een ERP- of andere systemen, zonder daarbij enige concessie te hoeven doen aan beveiliging. Maatwerk gaat op deze manier hand in hand met de wens om overzicht, controle en eenduidigheid.

Het gaat om de inhoud

Valkuil nummer drie is het gegeven dat het managen van IT-projecten veelal gebeurt door IT’ers. Dat lijkt logisch, maar uiteindelijk is IT slechts het middel. Waar het om gaat, is een echte sparringpartner te zijn voor de inhoudsdeskundigen bij de opdrachtgever. Dit zijn vaak personen met vele jaren ervaring en kennis van ieder detail. Zij weten daadwerkelijk wat er moet worden geautomatiseerd. Natuurlijk worden zij in de regel in een project betrokken. Maar hoe vaak is het niet de IT’er die, redenerend vanuit de techniek, dan uiteindelijk toch beslist. Waarbij het dan altijd de vraag blijft in hoeverre hij echt heeft begrepen wat nodig is. IT is absoluut een vak, maar succesvol automatiseren begint met inhoudelijke kennis over de betreffende business.

Stap voor stap

Het besluit om een nieuw IT-systeem te realiseren gaat verder vaak gepaard met het in een zelfde beweging willen veranderen van bestaande werkprocessen. Eenvoudig gezegd is dit gewoonweg te veel ineens. Het tegelijkertijd ontwikkelen van zowel een nieuw systeem als het introduceren van een nieuwe werkmethode vergt te veel om in één keer goed te kunnen managen. Veel beter is het om eerst stap voor stap de bestaande processen te automatiseren, om deze daarna geleidelijk steeds slimmer te maken. Door in het voortraject te kiezen voor een generieke IT-architectuur, kan dit zonder extra kosten of beperkingen voor het eindresultaat.

De mens is de sleutel

Uiteindelijk staat of valt het slagen van ieder IT-project met het commitment op de werkvloer. Daar moet men met het nieuwe systeem willen werken. Wordt niet het juiste geautomatiseerd, dan is weerstand het resultaat. Al in een vroegtijdig stadium moeten medewerkers daarom worden betrokken en meegenomen in het vernieuwingsproces. Wanneer de medewerkers IT ervaren als ondersteuning, wordt automatiseren – binnen de hiervoor gestelde voorwaarden – vanzelf leuk en dus een succes.

Tot slot, een 100% garantie is er nooit, maar kort-cyclisch, stap voor stap automatiseren met maatwerk dat wordt aangestuurd vanuit de inhoud en de medewerkers in de drivers seat zet, legt een solide basis voor projectmanagementsucces.

Gerelateerd: Einde van mislukte ICT-projecten in publieke sector nog ver weg.


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup