BMC: Versterk het zelforganiserend vermogen van inwoners

20 maart 2019 Consultancy.nl

De transformatie in het sociaal domein vraagt steeds meer van inwoners. Zo wordt van ze verwacht dat ze meedenken bij besluitvormingen, participeren op het gebied van zorg en welzijn, én via hun zelforganiserend vermogen bijdragen aan maatschappelijke thema’s. De manier waarop de kracht van inwoners wordt ingezet is echter voor verbetering vatbaar, zo blijkt uit een recent onderzoek van BMC en de Universiteit Twente. 

Op de derde dinsdag van september in 2013 las koning Willem-Alexander zijn eerste troonrede voor. Hierin stelde hij dat de klassieke verzorgingsstaat langzaam aan moest transformeren naar een zogenaamde participatiesamenleving: “Van iedereen die dat kan, wordt gevraagd verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven en omgeving.” 

Het idee achter een participatiesamenleving is enerzijds een poging om de almaar oplopende zorgkosten terug te dringen. Anderzijds is het streven naar een participatiesamenleving van ideologische aard. Zo wordt aangenomen dat burgers eveneens minder bemoeienis van de overheid verwachten of nodig hebben. “Ik zie dat ook in mijn eigen omgeving. Dan is de opgave voor de overheid om niet in de weg te lopen”, zei koning Willem-Alexander destijds in zijn troonrede.  

Inmiddels zijn verschillende stappen gezet om van de verzorgingsstaat een participatiesamenleving te maken. Te denken valt aan de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) in januari 2015. Sindsdien zijn gemeenten verantwoordelijk voor het ondersteunen van de zelfredzaamheid en participatie van mensen met een beperking, chronische psychische of psychosociale problemen. De ondersteuning moet erop gericht zijn dat mensen zo lang mogelijk in de eigen leefomgeving kunnen blijven. De ontwikkeling naar een participatiesamenleving vraagt echter een veelomvattendere herinrichting van het sociaal domein.

Participatiesamenleving

Definitiekwestie 

Vier jaar na de introductie van de term participatiesamenleving, maakte het kenniscentrum Movisie de balans op en concludeerde dat een definitie van dit begrip anno 2017 nog steeds niet was geformuleerd door de overheid. Een daaraan verbonden doelstelling ontbrak volgens Movisie eveneens. Dit nijpende kennistekort was voor BMC en de Universiteit van Twente aanleiding om de krachten te bundelen.

Want, zo stellen de onderzoekers, hoe kan het begrip participatiesamenleving worden geformuleerd als onderliggende concepten als ‘zelfredzaamheid’ en ‘eigen kracht van inwoners’ nog geen heldere definities kennen? In hun onderzoeksrapport – dat luistert naar de naam ‘De kracht van draagkracht’ – trachtten de experts van de twee organisaties onder meer een antwoord te geven op die vraag, om vervolgens uiteen te zetten hoe het zelforganiserend vermogen van inwoners kan worden vergroot. 

Draagkracht en draaglast

“Draagkracht is een centraal begrip in het onderzoek. Het verwijst naar de mate waarin iemand in staat is om ervaren problemen het hoofd te bieden”, vertelt Heleen Rijnkels, senior adviseur bij BMC en projectleider van het onderzoek. Draagkracht kent verschillende dimensies, zoals iemands ‘persoonlijke competenties’. Denk hierbij bijvoorbeeld aan zelfvertrouwen, wilskracht en assertiviteit. Daarnaast is het ‘sociaal kapitaal’ ook onderdeel van iemands draagkracht. Daarbij moet worden gedacht aan de sociale netwerken en voorzieningen waar een inwoner beroep op kan doen of toegang tot heeft. “Draagkracht kent dus vele verschijningsvormen en is meer dan zelfredzaamheid”, zegt Rijnkels. 

Niet alleen de draagkracht bepaalt of een inwoner al dan niet in staat is om (zelfstandig) tot oplossingen te komen, benadrukt Rijnkels: “Het gaat ook om de ervaren draaglast. Hierbij verwijst draaglast naar de problemen van een inwoner in verschillende levensdomeinen, zoals inkomen, veiligheid, tijdbesteding, wonen, gezondheid en opvoeding. Het vaststellen van de draagkracht van een inwoner vraagt dus ook om een vaststelling van zijn of haar draaglast.” 

Tijdsafhankelijk verband

De afgelopen twee jaar hebben BMC en de Universiteit Twente daarom in zes gemeenten* de ontwikkeling van de draagkracht en draaglast van inwoners gevolgd. Er zijn instrumenten ontwikkeld om de stand van zaken ten aanzien van deze twee centrale begrippen factoren in kaart te brengen, legt Rijnkels uit: “Vervolgens hebben we inzichten verkregen over hoe de aanpak van gemeenten en professionals uit die gemeenten kan bijdragen aan positieve ontwikkelingen in de balans tussen draaglast en draagkracht.” 

“Tijdens de onderzoeksperiode is de draagkracht van inwoners toegenomen. Deze stijging zien we als we kijken naar wat een persoon aangeeft zelf te kunnen”, zegt Rijnkels. “Van zo’n stijging kan bijvoorbeeld sprake zijn als een inwoner meer zelfvertrouwen heeft gekregen.”Zorg uit eigen netwerkVerder geven inwoners in toenemende mate aan meer gebruik te maken van hun eigen netwerk – dat bestaat uit familie, vrienden en bekenden – of van voorzieningen in de buurt, vertelt Rijnkels: “We hebben het hier dus over een versterking van het sociaal kapitaal van inwoners.” Volgens de senior adviseur van BMC is de groei van beide vormen van draagkracht onder inwoners bescheiden, “maar wel statistisch significant”.  

Terwijl inwoners stellen dat hun persoonlijke competenties en sociaal kapitaal allebei zijn toegenomen, zijn de betrokken professionals die in de verschillende gemeenten actief zijn iets minder positief: “Professionals zien – anders dan de inwoners zelf – geen versterking van de persoonlijke competenties van de inwoners. Wel zien ze een toename van het sociaal kapitaal van inwoners.” Over de ontwikkeling van de draaglast zijn professionals en inwoners het wel eens: “Alle respondenten vinden dat de draaglast is afgenomen”, zegt Rijnkels.

Versterk het zelforganiserend vermogen van inwoners

Op basis van de conclusies hebben de onderzoekers van BMC en de Universiteit van Twente verschillende aanbevelingen geformuleerd. Ze adviseren professionals om hun aanpak in het vervolg te bepalen in samenwerking met de inwoners. Nu blijkt nogal eens sprake van een verschil in visie en daarbij worden inwoners niet altijd actief betrokken bij het maken van een plannen: “Verder zouden professionals ervoor moeten zorgen dat bij de aanpak wordt gewerkt vanuit concrete doelen. Acties in de aanpak – bijvoorbeeld een verwijzing van ouders naar de opvoedondersteuning – worden nu nog te veel als doel gezien”, legt Rijnkels uit.   

Naast de bovenstaande adviezen vragen de onderzoekers eveneens meer aandacht voor sturing van het beleid dat betrekking heeft op het sociaal domein. Zo kunnen gemeenten profiteren als ze ervoor zorgen dat meer samenhang ontstaat in het sociaal domein. In dergelijk vernieuwd beleid staat bijvoorbeeld dat de geformuleerde doelen voor inwoners leidend zijn voor de inzet van zowel algemene voorzieningen als voor specialistische voorzieningen. “Door het ontbreken van gemeenschappelijke doelstellingen trekt iedere organisatie te veel zijn eigen plan. Hier is nog veel terreinwinst te boeken”, besluit Rijnkels. 

Het gaat hier om Arnhem, Enschede, Sudwest-Fryslan, Tytsjerksteradiel en Achtkarspelen (deze gemeenten geven samen vorm aan hun sociaal domein), Venlo en Westland. Uit deze gemeenten namen inwoners én professionals deel aan het onderzoek als respondenten.

Profiel

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup