Veertien leiderschapsaspecten die een programmamanager effectiever maken

21 december 2018 Consultancy.nl

De manier waarop programmamanagers leiderschap tonen maakt voor een belangrijk deel het verschil tussen programma’s die slagen en programma’s die mislukken. Leiderschap komt echter in vele soorten en vormen, dus het is belangrijk dat een programmamanager zich oriënteert op hoe daar zelf invulling aan kan worde gegeven. Voor hun boek ’Leiderschap van de programmanager’, doken drie ervaren programmamanagers in de materie en zetten ze veertien leiderschapsaspecten uiteen die een programmanager effectiever kunnen maken.

De afgelopen tien jaar is er internationaal veel gepubliceerd over de methodische kant van het vak programmamanagement. Het gaat dan bijvoorbeeld over vragen als: Hoe bouw je een goed inhoudelijk verhaal en hoe geef je de programmaorganisatie vorm? Hoewel de rol van de programmamanager als belangrijk wordt gezien voor de uitkomst van een veranderopgave, is er tot op heden weinig geschreven over het leiderschap dat specifiek bij die rol nodig is. Die lacune proberen de auteurs met dit boek op te vullen om zo het vak te verrijken.

Leiderschap maakt verschil

“Heel veel mensen die in dit vak bezig zijn of ermee te maken hebben zijn het erover eens dat goede programma’s meer afhangen van het leiderschap van de programmamanager dan van de ingezette instrumenten en methodieken”, zegt Björn Prevaas, voormalig partner bij Twynstra Gudde en tegenwoordig eigenaar van Good Work Company. Dit heeft volgens hem te maken met een scala aan factoren: “De druk om te realiseren is dusdanig dat tijd nemen voor reflectie vaak het kind van de rekening is. Het levert meestal ook meer voldoening en waardering op dan stilstaan bij jezelf en op zoek gaan naar ingewikkelde vragen over je eigen leiderschap, je rolopvatting en je rolinvulling. En ongetwijfeld speelt ook angst een rol: waar zou je allemaal achter kunnen komen? Een kortetermijnafweging. Begrijpelijk, maar op de langere termijn onhoudbaar.”

14 leiderschapsaspecten die een programmamanager effectiever makenIn een nieuw uitgebracht boek, getiteld ‘Leiderschap van de programmamanager’, onderzoekt Prevaas samen met Jo Bos en Helmuth Stoop welke leiderschapsaspecten nou zo bepalend zijn voor een goede programmamanager. Prevaas, Bos (een zelfstandig adviseur in het project- en programmamanagementvak) en Helmuth Stoop (partner bij Twynstra Gudde en gespecialiseerd in project- en programmamanagement) namen hiervoor onder meer interviews af met programmamanagers en organiseerden in 2017 een congres over het leiderschap van de programmamanager, het PGM Open. 

Op basis van hun rondgang, concluderen de drie dat programmamanagers doorgaans onvoldoende stilstaan bij zichzelf en hoe hun leiderschap en rolopvatting en -invulling van invloed zijn op de manier waarop zij een programma leiden. “Voor programmamanagers zijn er voldoende aanknopingspunten voor verbeteringen”, aldus Bos. “Alle gespreksstof en bevindingen bijeengenomen, hebben we onderscheid gemaakt tussen veertien thema’s die het fundament vormen van het leiderschap van een programmamanager. Die veertien zijn in zekere zin arbitrair, maar vormen in onze optiek wel het hart.” Een overzicht van de thema’s: 

Thema 1: Kleur bekennen 

“De rol van programmamanager kan op vele manieren worden neergezet en iemands leiderschap in die rol kan weer op allerlei manieren worden ingevuld”, vertelt Stoop: “De mate waarin je leiderschap laat zien dat past bij de context (opgave, organisatie, cultuur), vormt een succesfactor, en vraagt om een investering in zelfinzicht en in het onderzoeken van je professionele identiteit.” Volgens de auteurs dienen programmamanagers op zoek te gaan naar de niche, waar zij met hun karakter en manieren van zijn en doen het beste tot hun recht komen. Prevaas: “Hiermee beken je kleur en leg je de basis voor de effectiviteit van jouw leiderschap als programmamanager.” 

Thema 2: Inleven in de situatie 

Een programmamanager die leiderschap toont vormt zich een goed beeld van de achtergrond, de opgave, de mensen, de aanpak die daarbij past en zijn/haar match daarmee. Mogelijk is een programmatische aanpak zinvol, mogelijk ook niet. Programmamanagers dienen zich vervolgens de vraag te stellen of er een goede match is tussen de situatie, de opgave, de mogelijke aanpak en zichzelf als programmamanager. Prevaas: “Onderdeel van dat leiderschap is dat je jezelf niet naar voren schuift in alle situaties en voor elk programma dat op je pad komt, maar dat je per keer onderzoekt of je de goede persoon op de goede plek bent.” 

Thema 3: Werken vanuit een visie 

Zonder een gemeenschappelijke visie is het moeilijk de energie te ontwikkelen die nodig is om de doelen van een programma daadwerkelijk te realiseren, stellen de adviseurs. Prevaas licht toe: “Het verwordt dan tot een collectie inspanningen en doelen waarin maar weinig leven zit.” Hij legt uit hoe goede leiders vaak geroemd worden om hun inspirerende visie of hun vaardigheid om die met de betrokkenen te ontwikkelen: “Het werken aan en vanuit een visie is dan ook onderdeel van het leiderschap van de programmamanager. Wat vraagt dit van jou? Hoeveel visie op het onderwerp moet je bijvoorbeeld zelf hebben?”

“Zonder een gemeenschappelijke visie is het moeilijk de energie te ontwikkelen die nodig is om de doelen van een programma daadwerkelijk te realiseren.”

Thema 4: Dienstbaar handelen 

Uit de gesprekken die Prevaas, Bos en Stoop voerden met programmamanagers en uit hun eigen praktijkervaring blijkt dat succesvolle programmamanagers hun rol vaak invullen vanuit een dienende houding. Deze programmamanagers zijn dienstbaar aan de opgave, het team waaraan ze leidinggeven, de organisatie(s) en de doelgroep(en). “Alle reden dus om dat dienend leiderschap onder de loep te nemen. Wat betekent het om een dienend leider te zijn en wat vraagt dat van je als programmamanager?”, licht Bos toe. 

Thema 5: Moed en kwetsbaarheid tonen 

“Een programma is een spannende onderneming”, zo legt Stoop uit: “Het vraagt moed om daar als programmamanager in te stappen en verantwoordelijkheid voor de opgave te nemen. Of je nu wilt of niet, je komt in de spotlights te staan.” Stoop benadrukt dat er altijd mensen zullen zijn die iets vinden – positief of negatief – van wat de programmamanager doet, en stelt verder dat de verwachtingen soms hoog kunnen zijn. Aan de andere kant kijken anderen juist met argusogen naar de verrichtingen van een programmamanager, bijvoorbeeld omdat ze er belang bij hebben dat er niet te veel verandert. Hij licht toe: “Het tonen van moed en kwetsbaarheid zijn daarbij twee belangrijke en onlosmakelijk met elkaar verbonden thema's.”

Thema 6: Mensen en belangen verbinden 

Elk programma vormt een samenwerking, de ene keer binnen een organisatie, de andere keer tussen organisaties. Daarbij zijn altijd verschillende doelen en belangen aan de orde. Soms liggen ze wat dichter bij elkaar, soms staan ze onderling op gespannen voet. Bos: “Belangen sturen het gedrag in een samenwerking en zijn van grote invloed op de mate waarin mensen tijd en energie in de samenwerking investeren en er met elkaar een succes van maken. Het goed omgaan met de belangen in en rond een programma vormt een belangrijk aspect van het leiderschap van de programmamanager.”

“Het goed omgaan met de belangen in en rond een programma vormt een belangrijk aspect van het leiderschap van de programmamanager.”

Thema 7: Omgaan met macht en gezag 

De programmamanager wil vaak iets voor elkaar krijgen in een omgeving waarin mensen op allerlei manieren macht en invloed uitoefenen. De vraag is dan hoe ze vanuit hun rol op een effectieve manier met die macht omgaan. Prevaas geeft een toelichting: “Het helpt daarvoor te weten welke vormen van macht er te onderscheiden zijn, wat je persoonlijke verhouding tot macht is, welke opvattingen je erover hebt en hoe dat je functioneren beïnvloedt.”

Thema 8: Bouwen aan vertrouwen 

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat al langer dat business executives laag scoren op het aspect vertrouwen. Ook programmamanagers krijgen hier in hun leiderschap mee te maken, schrijven de auteurs. Vertrouwen speelt volgens hen een cruciale, maar ook fragiele factor, zeker in een setting waarin mensen in een beperkt tijdsbestek een complexe opgave met elkaar moeten realiseren en relaties voortdurend veranderen. Stoop: ”Het is het fundament van een goede samenwerking. Hoe kijk jij aan tegen het thema vertrouwen en hoe ga je om met het ontwikkelen van vertrouwen?” 

Thema 9: Integriteit onderhouden

Integriteit is een van de meest gewaardeerde eigenschappen van een leider, geven de onderzoekers aan: “Van leiders, en dus ook van programmamanagers, verwachten we dat ze zich netjes gedragen. Dat ze eerlijk en betrouwbaar zijn. We willen weten of ze het beste met ons voorhebben en voor ons belang opkomen of dat ze ons voor hun karretje spannen en vooral hun eigenbelang najagen.” Programmamanagers die niet integer zijn en zich vooral op zichzelf richten zullen dan ook direct aan gezag verliezen. Bos: “Maar ja, wanneer is gedrag integer? Hoe staat het met je eigen integriteit? En wat betekent integriteit voor je programma? 

Thema 10: Eigenaarschap creëren 

Volgens de auteurs is het op het vlak van eigenaarschap en engagement in veel organisaties slecht gesteld. Ze verwijzen naar een onderzoek, waaruit blijkt dat wereldwijd slechts zo’n 13% van de medewerkers actief geëngageerd is. Ook stellen ze dat het engagement van mensen veelal overschat wordt, omdat het eigen engagement op anderen wordt geprojecteerd. Prevaas: “Alle reden dus om te kijken hoe je het voor elkaar krijgt dat de betrokkenen zich over het programma en de onderdelen ontfermen en het samen gaan dragen. Zowel in formele zin, vanuit hun verantwoordelijkheid, als in informele zin, vanuit hun engagement.”

“Leiders, en dus ook programmamanagers, zouden voldoende tijd en aandacht moeten schenken aan hun eigen ontwikkeling en die van de mensen om hen heen.”

Thema 11: Jezelf en anderen ontwikkelen 

Leiders, en dus ook programmamanagers, zouden voldoende tijd en aandacht moeten schenken aan hun eigen ontwikkeling en die van de mensen om hen heen, adviseren de auteurs. “Programma's bieden een heel mooie plek om aan deze ontwikkeling te werken, maar er moet wel bewust ruimte voor worden gecreëerd.” De praktijk is echter weerbarstig, stelt Prevaas, die uitlegt dat de tijd en aandacht meestal vooral worden besteed aan het inhoudelijke werk, oftewel het doen van projecten. “Begrijpelijk, maar ook jammer, want hiermee blijft veel potentiële ontwikkeling onbenut. Zowel de ontwikkeling van de mensen als de ontwikkeling van de organisatie.”

Thema 12: Vitaal zijn en voor jezelf zorgen 

De auteurs halen een oude wijsheid aan – ‘wie niet goed voor zichzelf zorgt, kan ook niet goed voor anderen zorgen’ – een wijsheid die volgens hen ook zeker voor programmamanagers geldt. Ze leggen uit dat in het complexe en dynamische krachtenveld van vandaag van dienende leiders gevraagd wordt om een belangrijke opgave te realiseren en daarvoor allerlei veranderingen in gang te zetten. Bos: “Veranderingen die voor mensen van waarde zijn, maar die ook weerstand, spanning en conflict kunnen oproepen. Dan is het van cruciaal belang dat programmamanagers goed in hun vel zitten. Dat ze fit, vitaal en veerkrachtig zijn en blijven. Dat is pure noodzaak!” 

Thema 13: Weerstand, spanning en conflict hanteren 

Programma's krijgen bijna altijd te maken met weerstand, spanning en conflict. Deze gaan namelijk over het realiseren van veranderingen en die roepen in de meeste gevallen allerlei emoties en ook tegenreacties op. Volgens de auteurs moeten programmamanagers goed nagaan hoe ze in dergelijke gevallen optreden, wat eventuele alternatieven zijn, en wat het effect is van zo’n situatie op zichzelf en hun omgeving. Stoop licht toe: “Kortom, wat doe je onder druk en wat is daarbij meer en minder effectief? En hoe vorm je zelf een belemmering voor de verandering die je nastreeft?” 

Thema 14: Schaduwkant (h)erkennen

Volgens de auteurs is leiderschap gebaseerd op het uitgangspunt dat de programmamanager inzicht heeft in zijn of haar kwaliteiten, voorkeursgedrag en de context waarin deze het beste tot hun recht komen. Tegelijkertijd is er ook altijd de keerzijde van kwaliteiten, datgene waarin iemand niet zo goed is en wat niet goed bij iemand past, zijn/haar valkuilen, en/of onhebbelijkheden. Prevaas: “Bij het tonen van leiderschap hoort dat je ook die kant serieus neemt en onderzoekt en dat je weet in welke situaties deze de kop opsteekt. Dat je ook daarvoor verantwoordelijkheid neemt, er eerlijk over bent naar jezelf en anderen en weet wanneer je hulp moet vragen of iets moet overlaten aan iemand anders.”

Het boek is opgebouwd uit twee delen. In het eerste deel beschrijven de auteurs verschillende perspectieven op programmamanagement, op leiderschap en op de rol van de programmamanager. In het tweede deel gaan ze dieper in op de thema’s. Daarbij wisselen theoretische inleidingen, toelichtingen vanuit de praktijk, quotes van programma’s en praktische modellen, instrumenten en oefeningen elkaar af. Al met al een mooi, lijvig werk om als programmamanager de tanden mee in je eigen leiderschapsontwikkeling te zetten.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup