Negen adviezen voor waardegedreven jeugdhulp

29 november 2018 Consultancy.nl

Er is nog veel ruimte voor verbetering binnen de Nederlandse jeugdhulpverlening. De invoering van de nieuwe Jeugdwet biedt volgens Ansgar Willenborg van BMC kansen voor een meer waardegedreven aanpak. Bij deze benadering – waarin de principes van Value Based Health Care worden vertaald naar de jeugdhulp – staat de vraag van het kind centraal. Willenborg heeft negen adviezen voor jeughulporganisaties die meer willen sturen op waarde.

Met de invoering van de nieuwe Jeugdwet in 2015 is de verantwoordelijkheid voor de jeugdhulp in ons land overgegaan van het Rijk naar de gemeenten. Doordat zij dichter op de eigen inwoners zitten, zouden ze beter in staat zijn tot jeugdhulpverlening en problemen eerder kunnen signaleren. De praktijk laat vooralsnog echter zien dat er nog veel te verbeteren valt voor de jeugdhulp. Zo kwam in de Monitor Transitie Jeugd in 2016 naar voren dat jongeren zich vaak niet gehoord voelen wanneer ze zoeken naar hulp. Daarnaast zijn er in sommige regio’s lange wachtlijsten, waardoor de problemen van jongeren vaak verergeren. Ook verloopt de samenwerking tussen de verschillende instanties vaak niet goed. Zo concludeerde adviesbureau Van Montfoort dat er in Midden- en West-Brabant te veel partijen bij de hulpverlening betrokken zijn en dat zij niet goed samenwerken. 

Terwijl critici stellen dat de decentralisatie van de jeugdhulp de problemen alleen maar heeft verergerd – mede vanwege de gelijktijdig doorgevoerde bezuiniging van €200 miljoen en de onervarenheid van gemeenten op dit vlak – biedt de transitie volgens BMC-partner Ansgar Willenborg ook nieuwe handvatten. Centraal hierin staat het idee dat instellingen integraal gaan samenwerken om zo tot een meer waardegedreven aanpak te komen, waarin kinderen en hun gezinnen centraal staan. “Van oudsher was integrale samenwerking bijna onmogelijk vanwege de versnippering van de jeugdhulp in verschillende wetten en regelingen”, legt Willenborg uit. “De nieuwe wetgeving, die van financiële- en uitvoeringsverantwoordelijkheid op lokaal niveau uitgaat, heeft dit veranderd. Dit brengt grote kansen met zich mee voor de uitvoering van de jeugdhulp.”

Value Based Health Care

Het idee van integrale samenwerking voor waardegedreven zorg wordt al langer toegepast binnen de gezondheidszorg. Willenborg heeft persoonlijk ervaren hoe goed deze ‘Value Based Health Care’ (VBHC) werkt in het behandeltraject van zijn dochter, die een matige vorm van Cerebrale Parese heeft, waardoor het voor haar moeilijk is om te leren lopen: “We hebben tot nu toe kennisgemaakt met de revalidatiearts, de neuroloog, de kinderarts, de ergotherapeut, de fysiotherapeut, verschillende anesthesisten, de oogarts en -chirurg, de logopedist, de orthopedische schoenmaker en de ontwikkelingspsycholoog”, vertelt Willenborg. “Deze opsomming van deskundigen is ongetwijfeld niet compleet. Des te opmerkelijker is het dat we een goede, zelfs uitstekende samenwerking tussen alle betrokken hulpverleners mogen meemaken.”

Negen adviezen voor waardegedreven jeugdhulp

VBHC kent zijn oorsprong in de VS en wordt uiteengezet in het gelijknamige boek van Michael Porter, een van de grondleggers van de theorie. Porter stelt dat waarde in de zorg bestaat uit duurzame en belangrijke resultaten voor cliënten, afgezet tegen de kosten die zijn verbonden aan deze resultaten. Waar de zorg zich traditioneel richt op het leveren van behandelingen, moet ze zich volgens Porter juist richten op het leveren van deze waarde. Hierbij moet worden gekeken naar de opbrengst van het volledige zorgtraject dat iemand doorloopt. Om van dit traject een op de cliënt afgestemde eenheid te maken, is integrale samenwerking noodzakelijk.

Waardegedreven jeugdhulp

“Waarom lukt het wel in het ziekenhuis of de afdeling waar mijn dochter behandeld wordt, maar zijn er zo veel andere voorbeelden van specialisten die langs elkaar heen werken?”, vroeg Willenborg zich af naar aanleiding van zijn goede ervaringen met VBHC. Omdat er grote verschillen zijn tussen de gezondheidszorg en de jeugdhulp is het echter niet mogelijk om Porters theorie rechtstreeks toe te passen op de jeugdhulpsector, waarbinnen Willenborg vanuit BMC veelvuldig actief is.

Omdat hij ervan overtuigd is dat de uitgangspunten van de theorie wel voor grote verbeteringen kunnen zorgen binnen de sector, heeft hij – in samenwerking met een team van collega-experts van BMC – een whitepaper opgesteld met negen adviezen voor een meer waardegedreven benadering van jeugdhulpverlening. Hierin worden de VBHC-uitgangspunten gecombineerd met de Hydra-werkwijze* van BMC. Deze is ontstaan op basis van de uitgebreide praktijkervaring die BMC heeft op het gebied van jeugdhulp.

Negen adviezen

Ten eerste is het goed om de jeugdhulp te organiseren op basis van hulpcycli met de cliëntvraag als uitgangspunt. Porters VBHC wordt georganiseerd in integrale praktijkunits (IPU’s), zodat de zorgverlening integraal vorm krijgt. “Het is niet eenvoudig, maar wel noodzakelijk om rondom de verschillende hulpvragen van kinderen IPU’s te vormen”, stelt Willenborg. “Een IPU gaat uit van een samenhangende hulpcyclus die op basis van vergelijkbare hulpvragen ontstaat en een gereedschapskist is om met alle nodige expertise bij het desbetreffende kind of gezin te kunnen aansluiten.” 

Daarnaast adviseert hij om resultaatgericht te werken. Waar het nu nog in veel regio's gebruikelijk is om een kind aan te melden voor een bepaalde hulpvorm, blijkt volgens Willenborg dat het beter is om het kind aan te melden voor een bepaald resultaat, “bijvoorbeeld: het kind woont structureel op een veilige plek en gaat minimaal drie dagen per week naar school”, aldus Willenborg. “Dat bevordert de integratie van de beschikbare expertise en daarmee de kwaliteit van de weg naar het te realiseren doel.”

Terwijl er volgens Willenborg steeds meer geslaagde hulptrajecten plaatsvinden, worden de hierin gehanteerde werkwijzen onvoldoende uitgewisseld. Hij pleit daarom ook voor het inzichtelijk en vergelijkbaar maken van werkwijzen, en om deze ook daadwerkelijk met te delen zodat er meer waardecreatie plaatsvindt: “Leer van elkaars vallen en opstaan. Maar leer vooral van elkaars successen bij het realiseren van integraal maatwerk.”

“Waar het nu nog gebruikelijk is om een kind aan te melden voor een bepaalde hulpvorm, is het beter om het kind aan te melden voor een bepaald resultaat, bijvoorbeeld: Het kind woont structureel op een veilige plek en gaat minimaal drie dagen per week naar school.”

In lijn met de Jeugdwet, willen gemeenten kinderen en gezinnen steeds meer ondersteunen in hun zelfredzaamheid door hulp te bieden in hun directe omgeving. Het vierde advies is om ook als hulpverlener dichtbij te werken, zowel geografisch als ten aanzien van de leefwereld van de cliënt: “Sluit aan bij het netwerk dat al bestaat rondom het kind, of het gezin. Bied daarbij ondersteuning in passende vormen van professionele hulp wanneer dat nodig is.”

Om integrale samenwerking te bevorderen, is het belangrijk om de netwerkvaardigheden van de professionals te ontwikkelen: “Steeds meer organisaties realiseren het hoofdaannemerschap, trajectbegeleiding of andere vormen van regievoering, waarbij inhoud, proces en financiën op elkaar worden afgestemd”, aldus Willenborg. “Ook is het van groot belang dat de nieuwe aanpak wordt geïntegreerd in de leerplannen van studies zoals pedagogiek, psychologie en diverse opleidingen op het gebied van maatschappelijk werk.”

Ten zesde adviseert hij om de hulpverleners te ondersteunen en om de bedrijfsvoering zo in te richten dat deze het primaire proces versterkt, en niet vormgeeft. Hiervoor is het noodzakelijk goed het overzicht te bewaren: “Benut de mogelijkheden van een professionele bedrijfsvoering om voortdurend inzicht te hebben in de processen: de doelen, wie verantwoordelijk is voor welke taken, welke bedragen ermee gemoeid zijn en wat de stand van zaken is. Alleen inzicht maakt sturing mogelijk.” 

In tegenstelling tot bij de generalistische hulp, zijn bij de specialistische hulp de verantwoordelijkheidsverdeling en regievoering nog vaak diffuus, wat soms tot intensieve discussies leidt. “Deze discussies zijn meestal niet gemakkelijk, maar ze maken in ieder geval de verantwoordelijkheden zichtbaar”, aldus Willenborg, die dan ook adviseert dit gesprek aan te gaan. “Wees je ervan bewust dat deze discussie energie en tijd kan vergen, maar stuur op het gemeenschappelijk belang van een heldere regievoering.”

Omdat niet alleen zorgprofessionals belangrijk zijn voor de hulp aan kinderen, maar ook mensen uit hun informele netwerk, is het nodig dat zij allemaal op een verantwoorde en voor het kind of gezin inzichtelijke manier informatie met elkaar delen. Er moet daarom – bijvoorbeeld met een CRM- of cliëntvolgsysteem – structuur worden gegeven aan deze informatie-uitwisseling, waarbij privacy een essentieel aandachtspunt is: “Er zijn diverse systemen en producten op de markt, die ook beproefd zijn in relatie met de informatieveiligheid.”

Het negende advies, tot slot, is om – bijvoorbeeld per gemeente of regio – samen een praktisch werkbaar kwaliteitskader formuleren. “Wat is kwaliteit? Deze vraag is al lastig te beantwoorden voor collega’s in hetzelfde vakgebied, maar wanneer er sprake is van professionals uit verschillende sectoren is het nog veel lastiger”, stelt Willenborg. “Om binnen een gemeenschappelijke waardestroom samen te kunnen werken moeten er echter gedeelde kwaliteitskaders zijn of minimaal begrip voor elkaars kwaliteitskaders.” 

* De Hydra-werkwijze is vernoemd naar het gelijknamige, meerkoppige, slangachtig wezen uit de Griekse mythologie. Willenborg: “Wanneer één kop wordt afgehakt, groeien er twee terug. De Hydra staat symbool voor het sterker worden in lastige omstandigheden.”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over