Afghanistan
Sinds kort zijn innovatie en ‘agility’ uitgegroeid tot cruciale factoren voor commercieel succes. Om hierop in te spelen, zijn grotere bedrijven begonnen met het oprichten van interne startups. Op die wijze willen ze binnen hun eigen organisaties zorgen voor dezelfde energie en creativiteit die externe startups zo succesvol en disruptief maken. Volgens experts van adviesbureau The Next Organization kan een neiging tot micromanagement – lees: teveel controledruk van bovenaf – echter een verstikkende werking hebben op het potentieel dat interne startups bieden.
Innovatie wordt in onze steeds snellere wereld almaar belangrijker. Tegelijkertijd wordt de levenscyclus van producten steeds korter, waardoor effectief innovatiemanagement moeilijker en tegelijkertijd belangrijker is geworden dan ooit. Wanneer innovaties elkaar snel opvolgen, is het voor grotere bedrijven vaak niet eenvoudig om het tempo bij te houden van de vernieuwende ontwikkelingen die plaatsvinden.
Een steeds vaker voorkomende manier om de innovatiecapaciteit van een organisatie naar een hoger niveau te tillen, is door extern op zoek te gaan naar de juiste vaardigheden. Deze strategie wordt ook wel ‘corporate venturing’ genoemd en zorgt ervoor dat grote organisaties belangen kopen in innovatieve bedrijven, vaak startups. De laatste jaren is corporate venturing sterk in populariteit toegenomen. Volgens gegevens van KPMG kon in 2010 circa 11% van de totale durfkapitaalactiviteiten worden beschouwd als corporate venturing, terwijl dit in 2018 is gegroeid naar 20%. Tegelijkertijd is de totale omvang in diezelfde periode eveneens flink gestegen: van ongeveer $12 miljard naar een slordige $65 miljard, mede dankzij een bloeiende venture capital-markt.
Terwijl men in toenemende mate gebruikmaakt van corporate venturing, kent de aanpak wel een aantal uitdagingen. Zo kunnen acquisities erg prijzig zijn en daarnaast is het vaak moeilijk om een startup te integreren die andere wortels heeft dan de kopende partij. Daarom wordt de laatste jaren – om de innovatiecapaciteit van een bedrijf te verbeteren – meer aandacht besteed aan interne startups en aan het in goede banen leiden van deze dochterondernemingen door middel van een kordate interne startup-managementstrategie.
Interne startups
Simpel gezegd is een interne startup een reguliere startup die wordt gestart vanuit een (groot) bestaand bedrijf. Het voordeel van deze werkwijze is dat grotere bedrijven reeds beschikken over de bouwstenen om startups te kunnen ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan vakbekwame medewerkers, kapitaalondersteuning, intellectuele eigendommen (octrooien), contracten, kantoorruimten en strategische begeleiding. Oftewel: de meeste grote organisaties zijn doorgaans in het bezit van het volledige instrumentarium om interne startups te kunnen lanceren, waardoor dure externe acquisities niet per se nodig zijn.
Een voorbeeld van een interne startup is reisplatform Trip Advisor, dat in 2004 werd gelanceerd en destijds deel uitmaakte van het Expedia, een website voor het boeken van reizen. Trip Advisor werd in 2011 onafhankelijk en ontwricht al geruime tijd op een unieke manier het businessmodel van traditionele reisbureaus. Zo promoot het bekende digitale platform diensten van hotels, restaurants en andere recreatieve bestemmingen en eveneens laat het reizigers elkaar adviseren over wat al dan niet de moeite waard is om te bezoeken. Daarmee is Trip Advisor een vroeg voorbeeld van een platform dat beschikt over een door gebruikers gegenereerde inhoud die consumenten bedient. Verschillende aanbieders van reisaccommodaties – zoals moederbedrijf Expedia en onder meer Booking.com en Hotels.com – bieden nu hun diensten aan via Trip Advisor.
Een ander voorbeeld komt van Google, dat op het gebied van interne startups vrij ver gevorderd is. Zo heeft de interne startup incubator van de technologiegigant – naam: ‘Area 120’ – die vorig jaar werd onthuld tot nu toe geleid tot de creatie van vele projecten, waaronder de persoonlijke stylist-app ‘Tailor’ en de spraakberichtdienst ‘Supersonic’. Meer recent is vanuit Area 120 ‘Uptime’ gelanceerd, een app om samen YouTube-video’s te bekijken. Tegelijkertijd kwam ook ‘Appointments’ op de markt, een online reserveringssysteem voor bedrijven zoals kapperszaken, schoonheidssalons en therapiepraktijken.
Doorgaans gaat ongeveer 50% tot 90% van de externe startups binnen afzienbare tijd failliet, wat overeenstemt met het aandeel van interne startups dat uiteindelijk niet zijn hoofd boven het water weet te houden. Uit onderzoek blijkt dat er vijf redenen te formuleren zijn waarom zowel interne als externe startups meer dan eens faillissement moeten aanvragen. Zo is er bijvoorbeeld geregeld geen vraag vanuit de markt naar de producten of diensten die een bepaalde startup aanbiedt (1), is het geld van de jonge onderneming simpelweg op (2) of zijn in het begin de verkeerde teamleden aangenomen (3). Verder worden veel startups weggeconcurreerd, meestal door grotere organisaties (4) en ten slotte maken sommige startups te eenvoudigweg te veel hoge kosten (5).
Volgens experts van The Next Organization is het mogelijk om deze negatieve ontwikkelingen (deels) te voorkomen. In een gesprek met de redactie van Consultancy.nl, lieten de professionals van het adviesbureau weten dat grotere bedrijven zich op het gebied van intern startupmanagement op drie kwesties moeten richten als ze hun interne startups willen laten floreren.
Intern startup management: drie richtlijnen
“Een van de valkuilen bij het starten van een interne startup is het gedrag van het moederbedrijf zelf. Een interne startup moet snel beslissingen kunnen nemen, snel kunnen anticiperen op trends en moet fouten kunnen maken. Het moederbedrijf bevindt zich echter in een andere fase, die wordt gekenmerkt door een op controle gerichte managementstijl die streeft naar continuïteit in plaats van innovatie”, aldus de professionals van het adviesbureau.
Als een moederbedrijf zich in zo’n vergevorderde fase bevindt, focust het vaak erg op rapportageprocessen. Daarnaast ervaart de veelal logge organisatie het als lastig om af te wijken van haar huidige activiteiten. Micromanagement – het observeren en controleren van medewerkers met een focus op detail – kan echter invloed hebben op de potentiële wendbaarheid van een interne startup, wat een van de belangrijkste pluspunten is van het opzetten van zo’n kleine interne onderneming. Bovendien maakt micromanagement – in het bijzonder door de grote controle van bovenaf – het moelijker voor startups om gaandeweg te herstellen binnen een fail-fast-systeem, terwijl het voor startups juist niet zo erg is als ze af en toe een misstap begaan. De beste manier om als moederbedrijf een startup te managen is juist om zoveel mogelijk afstand te bewaren en de startup te beschouwen als onafhankelijk bedrijf.
“Een interne startup moet snel beslissingen kunnen nemen, snel kunnen anticiperen op trends en mag fouten kunnen maken.”
De volgende stap binnen het managementproces draait om het vinden van de juiste persoon die leiding zal geven aan de interne startup. Voor veel bedrijven lijkt het logisch om voor een interne startup intern op zoek te gaan naar personeel. Toch moet niet worden onderschat dat zelfs de meest ondernemende en enthousiaste werknemer – die geschikt lijkt te zijn om de startup te gaan leiden – zich vaak wel de bedrijfsgewoonten van het moederconcern eigen heeft gemaakt. Dergelijke normen en waarden die voortkomen uit logge en grote ondernemingen zijn niet altijd de gewenste input voor startups. Denk bijvoorbeeld aan lange dagelijkse vergaderingen, beperkte marketingbudgetten, een focus op gedetailleerde en technische aspecten en een tamelijk lang markintroductietijd voor producten of diensten. Deze kwesties hebben geen positieve invloed op de wendbaarheid van de startup.
De adviseurs van The Next Organization benadrukken dat hier wel een mouw aan te passen valt: “De beste manier om dit dilemma het hoofd te bieden, is door intern de meest ondernemersgezinde medewerker aan te wijzen als hoofdverantwoordelijke van de interne startup, waarbij hij of zij op een eerlijke wijze wordt beloond als de startup financieel succes boekt. Het is daarom aan te bevelen dat grote bedrijven zich gedragen als investeerder, waardoor duidelijke afspraken moeten worden gemaakt tussen beide partijen.”
Ten slotte staan interne startups voor de uitdaging om gelanceerd te worden in de schaduw van de reputatie van het moederbedrijf. Zowel positieve als negatieve percepties van het moederbedrijf kunnen het potentiële succes van een startup belemmeren. Het is zeker niet ondenkbaar dat een negatieve reputatie van het moederbedrijf de status van de interne startup besmet, waardoor klanten minder snel geneigd zijn om producten of diensten te kopen, beleggers minder vlug geïnteresseerd zijn om te investeren in de onderneming en de media veelal vanuit een negatief perspectief berichtgeven. Een uitstekende reputatie van het moederbedrijf kan echter ook het succes van de interne startup blokkeren. Op basis van het verleden van het moederbedrijf worden verwachtingen gecreëerd over de interne startup, waardoor consumenten teleurgesteld kunnen raken.
De verwachtingen en de eventuele afkeuring van stakeholders van het moederbedrijf fungeren daarom als een zware last op de schouders van de eindverantwoordelijke van een interne startup. De voetbalwereld kent een vergelijkbaar fenomeen: zonen van grote voetballers – zoals Jordi Cruijff, Robbin Kieft en Arne Nilis – die door supporters extra worden bekritiseerd omdat zij niet voldoen aan de standaarden van hun vaders, terwijl de omstandigheden duidelijk anders zijn, bijvoorbeeld omdat een zoon op een andere positie speelt dan zijn vader. Veelal wordt een voetballende zoon dan in bescherming genomen, net als in het zakenleven. Een moederbedrijf probeert te voorkomen dat zijn interne startup snel wordt afgeschreven door het publiek en maakt in zo’n geval vaak gebruik van een meer gecentraliseerd beleid, waardoor de interne startup minder onafhankelijk kan opereren. Een grote organisatie doet er dus verstandig aan dergelijke ontwikkelingen te vermijden, besluiten de experts van The Next Organization.
