Vijf toekomstige verschuivingen op het gebied van human capital

21 augustus 2018 Consultancy.nl

Na jarenlang te hebben gesproken over het aanpakken van de impact die technologische disruptie heeft op talent en de vaardigheden van medewerkers, lijken bestuurders momenteel ook echt hun woorden om te zetten in daden. Terwijl vijf belangrijke trends de rol van menselijk kapitaal en de verwachtingen van werknemers veranderen, houden bestuurders zich samen met HR-leidinggevenden bezig met verschillende nieuwe plannen en initiatieven om in te springen op de kansen die deze ontwikkelingen bieden. 

“Executives lijken écht te willen veranderen naar een nieuwe werkwereld”, zegt Manon Gerritsen, actief als Principal Rewards Consultant bij Mercer Nederland: “Ze zien in dat, om competitief te blijven, een continue evolutie van de organisatie nodig is en dat het cruciaal is om daarbij menselijke vaardigheden en geavanceerde technologie te combineren.” Gerritsen baseert haar woorden op resultaten uit een recent gepubliceerd rapport van Mercer, een van 's werelds grootste HR-consultancybureaus. Voor het onderzoek zijn meer dan 7.600 bestuurders, HR-leidinggevenden en medewerkers uit 44 landen ondervraagd over ontwikkelingen op het gebied van menselijke kapitaal. 

Menselijk kapitaal – oftewel human capital – kan worden beschouwd als de som van de kennis, competenties, sociale en persoonlijke vaardigheden in het bezit van medewerkers, waarmee een organisatie economische waarde kan realiseren. De precieze bestandsdelen van deze som zijn echter behoorlijk tijdsafhankelijk. Zo leverde eeuwen geleden de kennis en vaardigheid om een bijl te maken betrekkelijk veel economische waarde op, terwijl momenteel meer waarde kan worden gegenereerd als medewerkers bijvoorbeeld beschikken over digitale kwaliteiten, zoals het vermogen om te programmeren. In het onderzoek van Mercer komt naar voren dat er (grofweg) vijf verschuivingen op het gebied van menselijk kapitaal te onderscheiden zijn waar organisaties invulling aan moeten geven voor een bestendigde digitale toekomst.

1. Wendbaarheid

Technologische innovatie en de daaraan gerelateerde disruptie zijn natuurlijk niets nieuws. Zo zorgde de uitvinding van het vuurwapen voor een grote omslag op het gebied van oorlogsvoering, net zoals het internet onder meer de detailhandelsector ontwrichtte; fysieke winkels leggen het vandaag de dag in toenemende mate af tegen webshops. De wijze waarop een organisatie zich kan voorbereiden op wat komen gaat, is dan ook sterk gerelateerd aan de precieze disruptie die zal plaatsvinden, zegt het onderzoeksteam van Mercer.

Bedrijven die inzetten op veel disruptie, stemmen veelal hun organisatie- en netwerkstructuur hierop af: “ze maken deze vlakker”, zodat ze zich gemakkelijker kunnen aanpassen op wat de toekomst hen zal brengen. “Met deze structuren komt de beslissingsbevoegdheid meer bij het individu te liggen. Hierbij is het cruciaal dat de vaardigheden om hiermee om te gaan van meet af aan worden bijgebracht”, aldus de onderzoekers. Het belang van wendbaarheid wordt ook door de Nederlandse respondenten erkend. Circa 63% van de ondervraagde bestuurders uit ons land geeft aan te verwachten dat binnen zijn of haar organisatie in vijf jaar tijd circa 20% van de huidige functies zal komen te vervallen. 

Human Capital - 5 toekomstige verschuivingen

Bij het kunnen inspelen op deze toekomstige ontwikkelingen spelen twee factoren een cruciale rol. Zo is het van groot belang dat een bedrijf zijn personeel continu blijft bijscholen zodat het niet achterloopt op het gebied van technologische ontwikkelingen. Daarnaast doen leidinggevenden er verstandig aan zich te buigen over maatregelen die genomen moeten worden om de functieverschuivingen die de komende jaren zullen plaatsvinden te kunnen opvangen. Iets minder dan de helft van de HR-managers uit ons land (45%) laat echter weten zich onvoldoende voorbereid te voelen om bestaande werknemers de juiste bijscholingstrajecten te bieden of om de juiste mensen te selecteren om invulling te kunnen geven aan de veranderende inhoud van functies.

2. Doelgericht werken

Uit het onderzoek van Mercer blijkt dat wereldwijd veruit de meeste werknemers (75%) die zich zowel op de werkvloer als thuis goed voelen, ervan overtuigd zijn dat de organisatie waarvoor ze actief zijn een helder doel voor ogen heeft. Naast dat deze medewerkers het bedrijfsdoel erkennen, handelen ze daar volgens de onderzoekers ook naar door zich constant te willen ontwikkelen en verbeteren ten behoeve van de doelstelling. Die werkinstelling komt het menselijk kapitaal van een bedrijf ten goede. Verder komt naar voren dat werknemers bereid zijn hun organisatie te verlaten indien daar een duidelijk bedrijfsdoel ontbreekt. 

Ingezoomd op ons eigen land, blijkt dat 37% van de werknemers redelijk tevreden is met zijn of haar huidige baan. Tegelijkertijd overweegt deze groep vanwege een gebrek aan carrièremogelijkheden het bedrijf toch te verlaten. Willen organisaties in de toekomst hun menselijke kapitaal behouden en versterken, dan zullen werkgevers ervoor moeten zorgen dat hun medewerkers zowel op het professionele als het persoonlijke vlak tevreden zijn. Doorgaans werken professionals dan doelgerichter, wat essentieel is om commercieel succesvol te zijn. 

3. Blijvende flexibiliteit

Een mogelijkheid om bij te dragen aan de tevredenheid van medewerkers – zowel zakelijk als privé – is om hen voldoende flexibiliteit te bieden. Volgens de onderzoekers willen medewerkers zelf meer controle hebben over de balans tussen werk en privé. Ook leidinggevenden onderkennen deze behoefte. Zo ziet circa 82% van de executives uit ons land de mogelijkheid voor werknemers om flexibel te werken als een belangrijke arbeidsvoorwaarde om mee te kunnen concurreren.

“Wanneer de digitale cultuur omarmd wordt, ingezet wordt op flexibelere werkvormen én wanneer organisaties een duidelijk doel hebben en uitdragen, hebben we de juiste middelen om de toekomst van werken succesvol tegemoet te gaan.”
– Manon Gerritsen, Principal Rewards Consultant bij Mercer

Terwijl flexibel werken vele voordelen kent – de reistijd vervalt bijvoorbeeld – is toch 34% van de Nederlandse ondervraagde medewerkers enigszins bang dat het een negatief effect kan hebben op hun carrièreverloop, bijvoorbeeld omdat ze denken daardoor een promotie mis te lopen. Gerritsen benadrukt daarentegen het belang van flexibiliteit: “Het gebrek aan flexibel werken verhoogt met name bij vrouwen en ouderen de kans op ziekteverzuim, minder energie en burn-outs. Wanneer het palet van de benodigde vaardigheden uitgebreider wordt en menselijke competenties belangrijker worden, is het belangrijk dat een gevarieerde talentpool in alle fases van iemands leven kan participeren op de arbeidsmarkt.”

4. Schaarste van talent

In eerder rapport van Mercer kwam al naar voren dat het tekort aan talent HR-afdelingen raakt op meerdere vlakken. In dit nieuwe onderzoek is een vergelijkbare conclusie te lezen: maar liefst 87% van de Nederlandse bestuurders denkt dat de strijd om getalenteerde professionals de komende tijd in hevigheid zal toenemen. Bedrijven doen er volgens de onderzoekers daarom verstandig aan te erkennen dat het ecosysteem voor talent moet worden uitgebreid en dat het evenzo noodzakelijk is dat de hedendaagse HR-modellen worden afgestemd op het digitale tijdperk. 

Deze stappen vereisen een nieuwe manier van denken binnen organisaties, laat Gerritsen weten: “Het idee dat het benodigde talent beschikbaar is voor iedereen, en niet is toebedeeld aan één manager, afdeling, functie of zelfs organisatie, moet hierbij omarmd worden.” De ondervraagde bestuurders onderschrijven de woorden van Gerritsen door te stellen dat “het vermogen om banen naar mensen te verplaatsen en mensen naar banen” moet worden beschouwd als de meest effectieve investering om bedrijfsprestaties positief te beïnvloeden. 

5. Digitale kern

Organisaties die in de toekomst hun menselijk kapitaal optimaal willen inzetten, worden er door de onderzoekers op gewezen dat ze de digitale cultuur van hun bedrijf van binnenuit dienen te versterken. Dat lijkt niet overbodig, aangezien op dit moment slechts 8% van de Nederlandse organisaties zichzelf beschouwt als een digitale onderneming. In de vereiste transitie naar een digitale organisatie worden innovatieve digitale instrumenten en hulpmiddelen – die medewerkers gebruiken om projecten en taken te volbrengen – gezien als onmisbaar. 

De krappe helft van de respondenten (48%) erkent deze noodzaak van digitale tools voor het behalen van commercieel succes en voor het versterken van het menselijke kapitaal binnen een organisatie. Toch geeft slechts 32% aan daadwerkelijk toegang te hebben tot de noodzakelijke digitale instrumenten om werkzaamheden naar behoren te kunnen uitvoeren. “In turbulente tijden is men geneigd door te gaan met de huidige manier van doen. Wanneer de digitale cultuur omarmd wordt, ingezet wordt op flexibelere werkvormen én wanneer organisaties een duidelijk doel hebben en uitdragen, hebben we de juiste middelen om de toekomst van werken succesvol tegemoet te gaan”, besluit Gerritsen.


Profiel

Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup