Cultuur en soft skills verdienen meer aandacht bij Agile transitie

Agile is al jaren een buzzword – een groot deel van de organisaties past de werkwijze inmiddels toe. Toch kom je in de praktijk nog een hoop PINO-achtige implementaties tegen. Bij deze PrinceInNameOnly – half afgeronde of uitgevoerde Prince II projecten – hebben meestal de cultuur en de soft skills van de teamleden te weinig aandacht gekregen. Wouter van Camerijk van ITDS stelt uit ervaring: “Voor een succesvolle Agile-aanpak is het noodzaak om iedereen onderdeel én mede-eigenaar van de verandering te maken”. 

In januari is Wouter van Camerijk bij een landelijke verzekeraar gestart als Product Owner. Volgens het team bij de verzekeraar hadden ze Agile development omarmd. “If only that were true… In de volgende twee weken heb ik gezien dat het team eigenlijk miniwatervalletjes – Agile in name only-uitvoert. Iedereen deed zijn of haar dingetje, de stand up werd uitgevoerd om de Product Owner te informeren over de status. Continu werd er paniekvoetbal gespeeld. De scope en prioriteit wisselden om de haverklap, er was geen focus.”

“Het voornaamste dat ontbrak was een vaste ‘way of working’ en duidelijke concrete user story’s met heldere acceptatie criteria. Releases werden uitgesteld, en de user story’s beloofd aan Operations werden maar deels afgerond. Het team had veel last van scope creep en kreeg hierdoor het werk niet af. Het leek een vicieuze cirkel waar het team niet uit kwam.”

Het roer om

Na deze twee weken was het moment om het roer om te gooien. Samen met de Scrum Master, ondersteund door een Agile Coach, is Van Camerijk aan de slag gegaan met de Agile manier van samenwerken. “We hebben het team laten inzien hoe de stakeholders denken over de opleveringen en de kwaliteit van eerder geleverde releases. Dit was behoorlijk confronterend, maar noodzakelijk om de verandering in te zetten.” 

“In een transitie naar een Agile ‘way of working’ worden teamleden uit hun comfortzone gehaald. Hierdoor moeten cultuur en soft skills veel aandacht krijgen.”

Daarna is het filmpje “decentralized decision making on a nuclear submarine” getoond aan het team. “In het filmpje wordt duidelijk gemaakt dat de kapitein, op enkele uitzonderingen na, alleen in doelstellingen spreekt en dat iedereen hierna begrijpt wat dit voor hem of haar betekent in zijn of haar werkzaamheden. Dit model wilde ik graag gebruiken om iedereen onderdeel én (mede-)eigenaar te maken van de verandering en in wat we uitvoeren en opleveren.”

Samenwerken aan resultaten

Gebruikmakend van de basis Scrum-waarden Moed, Commitment, Focus, Openheid en Respect kwam het team tot het inzicht dat samenwerken tot de beste resultaten leidt en ook heel leuk is. “We hebben vertrouwen en commitment uitgesproken naar elkaar, het model en het proces, en zijn daarna gestart. Eerst hebben we gewerkt aan een blameless culture: fouten maken mag vanuit ‘Moed’ en het lerende effect. Door intensieve samenwerking zijn we vervolgens aan kwalitatieve resultaten gaan werken, gingen we vaker opleveren, en vierden we dit elke keer. Ineens gaven we elkaar high-fives en zagen we teamleden samen oplossingen bedenken om te komen tot de geplande resultaten. We braken met de cirkel, en bogen deze om naar boven.” 

Verbeterinitiatieven komen in de nieuwe werkwijze vanuit het team. Zo werd in een retrospective geconcludeerd dat het niet meer bijwerken van de testautomatisering erg slecht is, en dat het team dit weer naar gewenst niveau wil brengen. Ook gaf het team aan dat het zelf de changes direct na afronding naar Productie wilde brengen. “Wat een lef, dit doet nog geen enkel team binnen de opdrachtgever. Waar vroeger releases van drie tot zes weken live werden gezet, wordt dat nu meerdere keren per sprint gedaan. Een beter signaal dan dit is ondenkbaar en dus hebben we dat geregeld. Oh, en nu is het opeens leuk! Wat door teamleden belangrijk wordt gevonden krijgt aandacht, en wordt vaak opgepakt, of ingepland.” 

Resultaat leveren en plezier maken

Het resultaat is aansprekend, zegt de ITDS adviseur. “Nu, sturen we zes sprints op transparantie, way of working, en samenwerking (ook met subject matter experts vanuit Operations). Verder hebben we alle sprints gehaald en meer waarde opgeleverd dan afgesproken en zien we de kwaliteit en de beleving ervan oplopen.”

“Nog veel belangrijker is dat de fun factor terug is gekomen. Het team heeft echt weer lol met elkaar terwijl we waardevolle functionaliteiten voor onze Operations in productie zetten. Hiernaast werkt het team aan de kwalitatieve verbeteringen in een sustainable pace.”

Zo kwam laatst een teamlid lang bij Van Camerijk. “Ze heeft erg last van astma, maar voelde zich veel meer comfortabel bij de huidige werkwijze. Ze voelde dat ze meer lucht heeft en hierdoor fitter en met meer plezier haar werk doet.”

“Uiteindelijk ben ik van mening dat in een transitie naar een Agile ‘way of working’ de cultuur en soft skills van teamleden veel aandacht moet krijgen. We vragen Moed, Openheid en Transparantie, iets wat teamleden uit de comfortzone haalt. Dat is waar de magie start, maar ook direct eindigt als de overgang niet goed wordt begeleid. Geef teamleden de ruimte om te experimenteren, te falen en help ze om zaken te herstellen én plezier te maken. Het resultaat druppelt door in de organisatie.”