Vijf succesfactoren voor een extern directielid in familiebedrijven

12 juli 2018 Consultancy.nl

Nederland telt volgens gegevens van het CBS meer dan 270.000 familiebedrijven. In de top van deze oorspronkelijk door families bestuurde organisaties zijn anno 2018 steeds vaker externe professionals actief. “De fit is belangrijker dan de competenties”, zegt Sam Trentelman van BDO Advisory, dat de bestuurlijke ontwikkelingen in familiebedrijven onderzocht.

Het familiebedrijf is wereldwijd het meest voorkomende eigendomsmodel voor ondernemingen. De meer dan veertien miljoen Europese familiebedrijven verschaffen werk aan ruim zestig miljoen mensen en ook in Nederland blijken ze echte ‘banenmachines’. Samen zijn ze goed voor ongeveer 53% van het Nederlands bruto nationaal product en voor 49% van de werkgelegenheid. 

Opvolging door externen

Eigenaren van familiebedrijven kijken steeds vaker naar externen als het gaat om het invullen van bestuursfuncties, zo luidt een van de hoofdconclusies uit onderzoek uitgevoerd door BDO Advisory, de adviespraktijk van accountants- en advieskantoor BDO. Dit komt enerzijds door een tekort aan potentiële opvolgers – het ontbreken van familieleden met voldoende ambitie en/of competenties voor de functie is de nummer één reden voor het inschakelen van externe bestuurders. De tweede reden wordt gevormd door de extra vaardigheden die externe bestuurders kunnen meenemen.

Sam Trentelman, Senior Adviseur bij BDO Advisory, licht toe: “In gesprekken met DGA’s horen wij vaak dat het bedrijf een ander type bestuurder nodig heeft en een externe bestuurder geworven moet worden.” Een externe bestuurder kan bijvoorbeeld helpen het bedrijf te professionaliseren of beschikt over waardevolle ervaring in een andere omgeving, waarvan het bedrijf kan profiteren. Ook kan hij of zijn mogelijk veranderingen sneller invoeren, gezien het feit dat de externe bestuurder minder emotioneel betrokken is bij het bedrijf. Externen kunnen ook een belangrijke bijdrage leveren aan de groei en continuïteit van het bedrijf. Zij spelen een rol in de strategische besluitvorming, omdat ze kritisch zijn en nieuwe ideeën en vaardigheden inbrengen. Daarnaast hebben zij een ‘frisse blik’ op het bedrijf en nemen doorgaans een meer objectief en rationeel standpunt in.

Een dusdanige verandering in de topstructuur valt regelmatig samen met een nieuwe koers die men wil varen, of met een andere grote interventie zoals een kapitaalinvestering, fusie/overname of een crisisperiode, legt Trentelman uit: “We zien ook dat de senior DGA de bestuurswissel soms laat samengaan met het inrichten van een RvC of ander toezichthoudend orgaan.”
5 succesfactoren voor een extern directielid in familiebedrijven

Succesfactoren voor het binnenhalen van een externe bestuurder

Het gevolg hiervan is een ‘bestuurslaag’ die bestaat uit zowel familie- als niet-familieleden. Trentelman: “Daardoor komt de familie over het algemeen wat meer op afstand van het bedrijf.” Dit kan binnen de organisatie leiden tot meer uitdagingen, bijvoorbeeld als het gaat om de manier van samenwerken en leiding geven, aangezien er verschillende opvattingen kunnen bestaan over strategie, beleid en cultuur.

Een klassiek voorbeeld in de wereld van familiebedrijven is dat bedrijfsfamilies mogelijk meer waarde hechten aan het borgen van familiewaarden, terwijl een externe bestuurder eerder geneigd kan zijn deze overboord te gooien als hij of zij van mening is dat het hanteren van andere waarden de langetermijnambities beter ten goede komt. Wanneer familiebedrijven besluiten om een externe bestuurder aan boord te halen, dan is het volgens de onderzoekers van BDO essentieel om de juiste randvoorwaarden te hanteren en goed te overwegen welke stappen genomen kunnen worden om de transitie soepel te laten verlopen.

Een overzicht van de vijf succesfactoren voor het laten slagen van extern bestuur binnen familiebedrijven: 

1. Culturele fit

Vertrouwen speelt voor de bedrijfsfamilie een grote rol bij het loslaten van controle en het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid aan externe directieleden. Een vertrouwensrelatie tussen de familie en de externe bestuurder is daarbij onontbeerlijk, vertelt Trentelman: “Voorwaarde daarvoor is een gevoelsmatige match op waarden, normen en cultuur.” Indien deze match onvoldoende is – of volledig ontbreekt – leidt dit meestal tot het verbreken van de samenwerking. “Hij was heel goed in zijn vak, maar het voelde gewoon niet goed”, is dan een veel gehoorde verklaring. De onderzoekers raden dan ook aan om bij het opstellen van het gewenste profiel voor een externe bestuurder niet alleen te letten op harde competenties, kennis en ervaring, maar juist te focussen op soft skills en een match op normen, waarden en overtuigingen. “Het nauwgezet in beeld brengen van het (culturele) speelveld waarin de externe bestuurder zich gaat begeven is dan ook een ‘must’ in iedere selectieprocedure”, aldus de BDO-adviseurs.

2. Inwerkproces

Trentelman: “De familie is drager van waar het bedrijf voor staat, gelet op hun ambities en motieven om het bedrijf met hun vermogen te financieren. De familie is dus bepalend voor de strategie en de bedrijfscultuur.” Een nieuwe externe bestuurder moet dit begrijpen en accepteren. Wanneer hij de organisatie als extern bestuurder voor het eerst binnenstapt, zijn deze ‘lijnen’ echter niet altijd meteen duidelijk. Om de kans op een bevredigende en succesvolle samenwerking te vergroten, is het volgens de onderzoekers van belang dat de familie de tijd neemt om het inwerkproces stapsgewijs in te richten. Beide partijen hebben tijd nodig om elkaar te leren kennen, aan elkaar te wennen en elkaar te vertrouwen. De externe moet kennisnemen van wat de familieleden drijft, van wat hun ambities zijn en hun motieven achter het zakendoen. Tegelijkertijd moet de familie dit ook voor zichzelf helder hebben en dit duidelijk maken aan de externe. “Een zorgvuldig onboardingtraject, waarin veel aandacht besteed wordt aan waarden, maar ook aan (impliciete en expliciete) verwachtingen en regels, kan bijdragen aan wederzijds begrip en daarmee versneld vertrouwen”, aldus de onderzoekers.

“Een zorgvuldig onboardingtraject, waarin veel aandacht besteed wordt aan waarden, maar ook aan (impliciete en expliciete) verwachtingen en regels, kan bijdragen aan wederzijds begrip en daarmee versneld vertrouwen”

3. Verwachtingen en mandaat

Het is in een familiebedrijf niet altijd even duidelijk wie welke beslissingen neemt. Zeker in familiebedrijven is er nogal eens sprake van rolverwarring. Aandeelhouders die op de stoel van de directie gaan zitten en andersom, of ‘oude’ directieleden die door de medewerkers nog steeds als ‘baas’ worden gezien. Voor een goede samenwerking moet hier duidelijkheid over bestaan. Bepalend voor succes is de mate waarin de externe bestuurder vrijheid van handelen heeft en ook de verantwoordelijkheid krijgt. De externe bestuurder kan slechts zijn inhoudelijke bijdrage leveren en kennis inbrengen wanneer hij voldoende ruimte krijgt om te excelleren.

Voor de familie is dit echter niet altijd even gemakkelijk, het uit handen geven van controle wordt als lastig ervaren. Ook hier speelt vertrouwen een essentiële rol, leggen de onderzoekers uit. De terughoudendheid bij het geven van autonomie aan het niet-familielid en de vraag of het familiebezit in veilige handen is bij de buitenstaander kan door de externe als een motie van wantrouwen worden ervaren. Het is daarom van belang dat de familie de tijd neemt om dit vertrouwen op te bouwen en uit te spreken. Dit betekent stilstaan bij verwachtingen naar de externe alsmede zijn of haar mandaat. Trentelman: Voor ons is het altijd veelzeggend hoe gereageerd wordt op suggesties en adviezen van een externe bestuurder. Wordt er geluisterd op een respectvolle wijze of komt de externe niet aan bod?”

4. Heldere koers

Een andere succesfactor voor het laten slagen van de samenwerking met de externe, is communicatie en eensluidendheid over hun uiteindelijke doel (de strategie). “Het langetermijnbelang van de familie komt niet altijd overeen met het doorgaans meer kort-cyclisch denken van een CFO. Dit maakt dat communicatie over visie, strategie en concrete doelstellingen uitermate belangrijk zijn”, leggen de onderzoekers uit. Vooral de voor de desbetreffende bedrijfsfamilie specifieke ambities en motieven zijn daarin essentieel, evenals het delen ervan met verantwoordelijke externe bestuurders. “Het gezamenlijk werken naar een zichtbaar en meetbaar doel is een goed fundament onder een optimale samenwerking. Continue aandacht hiervoor is cruciaal”, licht Trentelman toe.

“Het gezamenlijk werken naar een zichtbaar en meetbaar doel is een goed fundament onder een optimale samenwerking. Continue aandacht hiervoor is cruciaal.”

5. Raad van Commissarissen/Raad van Advies

Naast een externe directie kan ook het aanstellen van een niet-familielid in de Raad van Commissarissen of Raad van Advies bijdragen aan een succesvolle samenwerking, betogen de onderzoekers. “Hij/zij kan dienen als een verbinding tussen de familie en de externe bestuurder.” Enerzijds kan deze helpen bij het slaan van bruggen binnen de familie. Zo kan er bijvoorbeeld onenigheid bestaan tussen ‘the next gen’ en de huidige generatie over een te volgen strategische koers. Dit kan directieleden voor grote dilemma’s stellen en in een lastig parket brengen. Anderzijds kan een extern toezichthouder of adviseur de directie ondersteunen bij lastige beslissingen. Vooral wanneer er bedrijfsmatige beslissingen genomen worden die minder gunstig voor de familie zijn, zoals bijvoorbeeld een verlaagde dividenduitkering, kan het helpen wanneer een objectieve buitenstaander betrokken is vanuit een toezichthoudende of adviserende rol.

Tot slot concluderen de onderzoekers dat maatwerk vereist is, om tot een optimale match te komen tussen een externe directie en een familiebedrijf. “Daarbij moet rekening gehouden worden met zowel de harde, maar vooral de zachte criteria van het selectieprofiel.” In een gedegen voortraject worden de kenmerken van de familie, de geldende waarden en de organisatiecultuur nauwkeurig opgesteld. Het mandaat van de externe directie, de langetermijnstrategie en de concrete doelstellingen van de organisatie worden eveneens helder beschreven. Het is van belang dat in dit voortraject de juiste stakeholders geïdentificeerd en betrokken worden, ten bate van een optimaal beeld van de vraagstelling en draagvlak voor de werving en plaatsing van de externe bestuurder. Gedurende de selectie van kandidaten is de cultural fit leidend, in combinatie met de mate waarin díe competenties aanwezig zijn, die vereist zijn voor het werken als externe binnen het specifieke familiebedrijf.

Nieuws

Meer nieuws over