The Spinning Top model: methode voor managementinformatie en rapportages

05 maart 2018 Consultancy.nl

Ruim twintig jaar geleden ontwikkelde Oscar van Leeuwen, partner bij adviesbureau Improven, het ‘Spinning Top model’. Een methode om te bepalen welke informatie managers nodig hebben om hun organisatie goed aan te sturen. Zijn ideeën van destijds zijn nog steeds actueel – recent verscheen het model in een nieuwe Engelstalige publicatie.

Welke rapportages heb ik nodig om mijn organisatie goed te kunnen leiden en aansturen? Het is een vraag die veel bestuurders bezighoudt en die op dit moment urgenter is dan ooit met de tsunami aan digitale data die over organisaties en hun bestuurders wordt uitgestort. Oscar van Leeuwen is inmiddels meer dan 20 jaar hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast is hij partner bij Improven. Midden jaren negentig ontwikkelde hij het Spinning Top model dat deze vraag helpt beantwoorden.

Het model ondersteunt managers bij het ontwerpen van precies de juiste rapportages en onderliggende dataset voor hun type organisatie. Vanwege de internationale belangstelling – volgens ‘kenners in de markt’ heeft er zich tot op de dag van vandaag nog geen completer alternatief aangediend – is er nu een Engelstalige publicatie uitgebracht die geheel gewijd is aan het model. Van Leeuwen schreef het samen met zijn VU-collega Jon Bergsma, die jarenlange ervaring heeft opgedaan in de accountancywereld.

Aanleiding om in gesprek te gaan met Van Leeuwen over wat het Spinning Top model zo bijzonder maakt.

Wat hebben managers er eigenlijk aan om met het Spinning Top model te werken?

“In essentie levert het een situatie op waarbij je als manager betere beslissingen kunt nemen. Betere beslissingen betekent een beter functionerende organisatie en als het een onderneming betreft onder de streep een beter resultaat, meer winst. Goede informatie is voor managers van levensbelang. Dat lijkt een open deur, maar neem de teloorgang van ABN AMRO: zoals blijkt uit De Prooi van Jeroen Smit wist men bij die bank niet precies waar winst en waar verlies werd gemaakt. Er was ook voortdurend ruzie tussen directeuren over de resultaten. Er werden dus beslissingen genomen zonder dat men de goede informatie had. Naar later bleek, werden de verkeerde beslissingen genomen. Dat had kunnen worden voorkomen met een goede rapportage-set.”

The Spinning Top model

U hebt midden jaren negentig veel onderzoek gedaan naar management-informatie, u bent er ook op gepromoveerd, wat was voor u de aanleiding om met dit onderwerp aan de slag te gaan? Wat zag u om u heen?

“Onderzoek uit de jaren tachtig en begin jaren negentig liet zien dat managers niet tevreden waren met de stuur-informatie waarmee ze moesten werken. Ik heb onderzocht hoe dat kwam. Een van de redenen was dat de informatie die men kreeg eenzijdig was en vaak niet relevant. Er werd vanuit één perspectief informatie gegenereerd. Ik heb toen een model ontwikkeld waarin ik alle destijds bekende perspectieven integreerde en er ook nieuwe elementen aan toe voegde. Tot op heden is er bij mijn weten geen model dat completer is. Ook ben ik nog geen nieuwe elementen tegengekomen waarvan ik denk: die moeten erin. Op grond van ervaring weet ik dat bestuurders heel graag met dit model werken en tevreden zijn over de mogelijkheden die het biedt om te bepalen welke informatie zij nodig hebben.”

Weten managers zelf niet het beste welke informatie en data ze nodig hebben om hun organisatie te leiden en te sturen?

“Dat zou je inderdaad zeggen en als je een manager vraagt welke informatie hij of zij nodig heeft dan volgt er meestal ook direct een antwoord. Maar het is allerminst zeker dat dit ook daadwerkelijk leidt tot de gewenste resultaten. De kennis en vaardigheden van managers verschillen en door hun volle agenda is er vaak onvoldoende tijd om goed na te denken over een antwoord. Eigenlijk sturen ze vaak meer op hun gevoel. Met de checklists die horen bij het model hebben ze meer overzicht en kunnen ze weloverwogen keuzes maken. Het is een hulpmiddel. Het Spinning Top model combineert alle relevante aspecten van een organisatie die bepalend zijn voor de informatiebehoefte van het management. Wie het model gebruikt, weet zeker dat er niks wordt vergeten en dat wat men gebruikt ook echt relevant is om als informatie te hebben.”

Waarin onderscheidt het Spinning Top model zich van bijvoorbeeld het veelgebruikte COSO ICF-kader?

“Het COSO ICF-kader legt de nadruk op de betrouwbaarheid van de informatie. Daarop wordt ook gehamerd door toezichthouders. Veel systemen voor accounting informatie en interne controle leggen eveneens de nadruk op de betrouwbaarheid van de data. En dat is zeker ook van groot belang. Maar door de nadruk op betrouwbaarheid verliest men vaak de relevantie uit het oog. Om te kunnen managen moet informatie niet alleen betrouwbaar zijn, maar ook relevant voor het besturen van een organisatie. Het idee dat stuurinformatie relevant moet zijn voor managers wordt overigens algemeen geaccepteerd. Maar er wordt vreemd genoeg nog steeds te weinig mee gedaan. De enige methode die daarvoor een grondige en gestructureerde aanpak biedt, is dit model, daarin is het echt uniek.

Overigens is betrouwbaarheid ook geen vanzelfsprekende zaak. Het COSO-ICF-model biedt weliswaar een bruikbaar uitgangspunt maar moet voor de praktijk van alledag worden uitgewerkt. Samen met Jon Bergsma heb ik dit uitgewerkt in de bij uitgeverij Noordhof verschenen reeks ‘Bestuurlijke Informatieverzorging’.”

Het idee dat stuurinformatie relevant moet zijn voor managers wordt algemeen geaccepteerd

Het Spinning Top model omvat aspecten als missie, kritische succesfactoren, doelen, strategie, processen, structuren, cultuur en managementstijl. Dat is best veel. Hoe pak je het aan als je met het model aan de slag wilt gaan? Hoe voorkom je dat je vastloopt in een overvloed aan informatie?

“Als ik organisaties op basis van het model adviseer over het ontwerpen van een relevante rapportage-set, werk ik om te beginnen meestal met deskresearch gericht op de aspecten van het model in combinatie met workshops. Als ik via mijn vooronderzoek heb bepaald om wat voor type informatie het kan gaan, kiezen de desbetreffende managers tijdens workshops met de checklists uit het model welke informatiebehoefte zij daadwerkelijk hebben. Wanneer daarover consensus is bereikt, laten we een prototype maken. Dat wordt een aantal keren geëvalueerd. Pas als het prototype naar ieders tevredenheid werkt, laten we de applicatie bouwen en uitrollen.”

Zijn er valkuilen tijdens het implementatieproces? Wat kan er dan nog misgaan?

“De grootste valkuil zit aan het einde van het implementatieproces. Het is belangrijk om te zorgen dat iedereen goed weet hoe hij of zij met de applicatie moet omgaan. Stuur dus niet simpelweg een link rond maar organiseer plenair een meeting waar je de tool presenteert en demonstreert en waarbij iedereen de mogelijkheid krijgt – eigenlijk moet je zeggen: gedwongen wordt – om te oefenen. Ga desnoods bij individuele managers langs om een half uurtje met ze te sparren. Op die manier weet je zeker dat het systeem goed landt in de organisatie.”

Bekijk de rubriek Nieuws | Boeken voor een overzicht van alle managementboeken (co-)geschreven door adviseurs.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over