Rijnconsult laat Zeelandse zorgorganisatie Gors beter samenwerken

23 februari 2018 Consultancy.nl

Adviesbureau Rijnconsult heeft de afgelopen twee jaar de Zeeuwse zorgorganisatie Gors ondersteund bij het project Administratieve LastenVerlichting. Al snel na de start van het project bleek echter dat de problemen binnen de organisatie niet zozeer administratief van aard waren, maar juist vooral voortkwamen uit een gebrek aan goede samenwerking. Terwijl Gors haar taken op zich prima vervulde, bleken de medewerkers grotendeels langs elkaar heen te werken. Inmiddels zijn er dankzij het project en de begeleiding van Rijnconsult flinke verbeteringen gerealiseerd. 

Gors is een decentraal opererende organisatie die in Zeeland zorg en ondersteuning biedt aan meer dan 850 kinderen, jongeren, volwassenen en senioren met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking of niet-aangeboren hersenletsel. Deze mensen krijgen hulp op het gebied van wonen, werken, dagactiviteiten, leren en vrijetijdsbestedingen. “Zo kunnen zij een kwalitatief goed leven leiden dat is afgestemd op hun mogelijkheden, wensen en ambities”, aldus een woordvoerder van Gors. De hulp verleent de organisatie zowel aan huis als op diverse Zeeuwse locaties. De medewerkers van Gors stimuleren zelfredzaamheid, waarbij de mens altijd centraal staat.

Hoewel de organisatie de afgelopen jaren goed draaide – ze is financieel gezond, de processen zijn zorgvuldig ingericht, er is een uitgebreid opleidingsprogramma voor medewerkers en een professioneel aanbod – bleek dat bepaalde processen op de werkvloer minder vlekkeloos verliepen: “Dat wat in theorie op schrift gezet werd, werd in de praktijk niet altijd zo uitgevoerd. Afspraken werden niet nagekomen, en de reactie daarop was veelal controle en nieuw beleid”, stelt Kees Goudzewaard, Organisatieadviseur bij Rijnconsult.

Het Utrechtse adviesbureau – dat organisaties helpt “succesvol te veranderen” – werd zo’n twee jaar geleden door Gors ingeschakeld om te helpen bij het aanpakken van deze interne problemen. Aanvankelijk zou het hierbij vooral gaan om een administratieve reorganisatie, zoals de naam van het geïnitieerde project – Administratieve LastenVerlichting (ALV) – al verraadt. Het project werd opgestart in de aanloop van een bestuurswissel bij de organisatie, waarin Karin Smit werd aangesteld als nieuwe bestuurder. In het kader van het ALV-programma werd onder leiding van Rijnconsult een eerste inventarisatie gemaakt van de meest urgente en noodzakelijke verbeterpunten. 

Rijnconsult laat Zeelandse zorgorganisatie Gors beter samenwerken

Onzichtbare onderstroom

Gedurende een van de workshops die daarbinnen plaatsvond, werd echter al gauw de interne cultuur bij Gors het onderwerp van gesprek. Goudzwaard: “Onze adviseurs ontdekten dat er meer aan de hand was dan het op orde brengen van het administratieproces.” Esther Lusse, senior adviseur bij Rijnconsult, legt uit: “Je merkte tijdens de sessies dat er iets mis was in de onzichtbare onderstroom van de organisatie, ik heb dat benoemd en toen kwamen de verhalen eruit. Iemand vertelde me zelfs met tranen in de ogen hoeveel energie het kost als het niet lijkt uit te maken of je presteert of niet.” 

Wanneer de problemen binnen een organisatie grotendeels worden toegeschreven aan zo’n ‘onzichtbare onderstroom’, is het natuurlijk belangrijk om helder te krijgen wat hier precies mee wordt bedoeld en hoe de diverse medewerkers de werkcultuur ervaren. Daarom werden er onder begeleiding van Rijnconsult een aantal werkgroepen ingericht met mensen van verschillende afdelingen en met uiteenlopende visies. “Het is goed om knetterende tegenpolen te hebben in een werkgroep, met tegengestelde belangen”, stelt Walther Lainert, die vanuit Gors de rol van ALV-projectleider vervult.

Hierbij merkt Lainert op dat de externe begeleiding vanuit Rijnconsult bij dergelijke werkgroepen een zeer waardevolle toevoeging vormde: “Vreemde ogen dwingen.” Het ALV-project onderscheidde zich volgens Goudzwaard van traditionele werkgroepen, die zich vaak kenmerken door met een reactieve oplossing op de proppen te komen voor een vooraf vastgesteld probleem. In plaats daarvan gingen de medewerkers van Gors echt face-to-face met elkaar het gesprek aan over elkaars werk en de samenwerking. Op deze manier ontstond er meer helderheid over de cultuurproblemen binnen de organisatie. 

Gefragmenteerde werkelijkheid

Wat naar voren kwam, is dat Gors zo druk bezig was met allerlei procedures, afspraken en ideeën, dat de organisatie soms vergat te beseffen dat haar beeld van de werkelijkheid slechts gebaseerd was op flarden informatie, zoals rapporten en cijfers. Goudzwaard: “Zo kunnen we met een hele organisatie vol slimme en toegewijde medewerkers druk zijn zonder zicht te hebben op de echte werkelijkheid en welk effect ons handelen heeft.”

Dit gefragmenteerde idee werd extra in de hand gewerkt doordat medewerkers grotendeels langs elkaar heen werkten, zoals wordt uitgelegd door Jan De Rooij, opleidingsadviseur bij Gors: “Op het centraal bureau hebben alle afdelingen hun eigen kantoor, en het was gebruikelijk dat overleg met een collega plaatsvond via de mail terwijl die collega één deur verder zat.” Terwijl de organisatie op zich best prima draaiende werd gehouden, leerde men niet echt van elkaar “doordat ieder in zijn eigen hokje, zijn eigen schema’s en lijstjes af aan het werken was”, aldus Goudzwaard.

Op die manier ontstonden de omschreven problemen die aanleiding vormden voor het inschakelen van Rijnconsult: schriftelijk vastgelegde procedures werden slecht opgevolgd, wat leidde tot extra controle en nieuw beleid. Dit bleek echter alleen maar een averechts effect te hebben: in alle lagen van de organisatie werden taken juist nog slechter opgevolgd. Goudzwaard: “Zo kon het bestaan dat er bijvoorbeeld tien soorten zorgplannen bestonden die ook weer op verschillende wijze en plaatsen opgeslagen werden. Ieder deed wat in zijn eigen taakomschrijving stond, en bedacht binnenskamers oplossing voor voorkomende problemen.”

Quote Jan De Rooij

Wederzijds begrip

Dankzij de binnen de werkgroepen gehouden gesprekssessies werden deze samenwerkingsproblemen eindelijk expliciet gemaakt. Tegelijkertijd zorgden de werkgroepen meteen ook voor de eerste verbeteringen op dit vlak. Door echt met andere medewerkers in gesprek te gaan, ontstond er meer wederzijds begrip. Dit wordt ook geïllustreerd door uitspraken van medewerkers die deelnamen aan de werkgroepen. “Nu snap ik waarom we dit doen”, merkte een van hen op. “Wat hebben we het voor elkaar moeilijk gemaakt”, stelde een ander. 

Als aanvulling op het ALV-project, ging Gors ook nog aan de slag met het creëren zelfverantwoordelijke teams. Goudzwaard: “Medewerkers zijn getraind in teamontwikkeling en besluitvorming, maar er is vooral ook een dialoog ontstaan over eigenaarschap, kennis delen en het belang van jezelf overbodig maken.” Of zoals de nieuwe Gors-bestuurder Karin Smit het verwoordt: “Niet doen wat hoort maar doen wat helpt.” Omdat de verschillende unitmanagers het dichtst op de werkvloer zitten en daarom binnen Gors als de belangrijkste dragers van de cultuur worden gezien, werd er vooral in deze unitmanagers geïnvesteerd.

Twee jaar later

Inmiddels is het zo’n twee jaar geleden dat het ALV-project begon en is er volgens Goudzwaard bij Gors een heuse kentering gekomen. “De puzzelstukjes vallen nu in elkaar”, merkt een medewerker van Gors hierover op. Goudzwaard legt uit dat het personeel zijn werk vandaag de dag heel anders beleeft: “Er wordt meer samengewerkt, er is aandacht voor intern draagvlak en successen worden gevierd. De organisatie is zich meer gaan focussen op zijn kracht, heeft een duidelijker marktaanbod en heeft plannen om inhoudelijke interne trainingen ook aan andere organisaties te gaan aanbieden.”

Ook De Rooij is erg te spreken over het behaalde resultaat: “Iedereen denkt er hetzelfde over nu. We lopen nu veel meer bij elkaar binnen, en pakken gezamenlijk problemen op. We gaan even zitten en bespreken het informeel, we hoeven niet direct een projectgroep op te starten. We hebben een veel prettigere samenwerking.” Smit onderschrijft dat Gors nu de goede weg is ingeslagen. Tegelijkertijd kijkt ze naar de toekomst en wat daarin nog te doen staat: “Het is ook goed om te beseffen dat we er nog niet zijn. Er worden nu goede gesprekken gevoerd en we gaan daarmee de goede richting op.”

Nieuws