Veranderende omgeving en agility vragen om dynamisch organiseren

De omgeving van praktisch iedere organisatie vertoont in toenemende mate dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid. Hierdoor is langetermijnplanning op basis van trends en patronen niet langer toereikend als overlevingsstrategie. Uiteraard zijn een duidelijke visie en een helder doel nog steeds van belang, maar we kunnen zeker stellen dat er op dit moment niet meer sprake is van een tijdperk van verandering, maar een verandering van tijdperk.

Wendbaarheid, flexibiliteit en agility… het lijkt hetzelfde, maar is dat ook zo? Wendbaarheid is het vermogen om trends en ontwikkelingen tijdig waar te nemen en daar snel en adequaat naar te handelen. Het gaat om de behendigheid en lenigheid (agility) om kansen te benutten en af te stemmen op de ontwikkelingen in de omgeving. En wendkracht (flexibiliteit) maakt een organisatie wendbaar.

Maar waarom is het voor organisaties van belang? Klanten op maat en snel bedienen is hygiëne geworden. Het wordt, vaak via social media, afgestraft als je hierop onvoldoende inspeelt. De manier om je te onderscheiden zit in perfectie, vernieuwing en verrassing. Concurrentie wordt steeds heviger en komt uit onverwachte hoeken. Neem bij voorbeeld de zorgsector, die voorheen gewend was jaarlijks een bekende zak met geld te ontvangen. Deze sector moet ieder jaar weer opnieuw haar toegevoegde waarde bewijzen ten opzichte van de concurrentie. 

Ook de “time to market” van nieuwe producten en diensten moet drastisch versneld worden als je nog enige kans op succes wilt hebben. Niet te lang in je hok blijven onderzoeken en analyseren, maar reeds in een vroeg stadium naar de klant gaan om te checken of je op de goede weg bent. 

Ook digitalisering en robotisering nemen een vaart. Het niet snel meebewegen met deze ontwikkelingen heeft al heel wat bedrijven doen ondergaan. In artikelen worden hierbij veelal de bekende voorbeelden aangehaald van bijvoorbeeld Kodak en Free Record Shop. Maar ook de recente voorbeelden in de retailsector, waar bedrijven met naam, faam en historie failliet gingen omdat ze zich niet tijdig wisten aan te passen.

Door globalisering kunnen er zomaar nieuwe internationale afspraken tot stand komen, waardoor bijvoorbeeld een COA in korte tijd duizenden asielzoekers meer of minder moet kunnen herbergen. Ook in markten of sectoren waarbij de omgeving in eerste optiek niet erg turbulent lijkt, is ‘agility’ een must geworden.

Van de noodzaak snel en adequaat mee te bewegen met bovengenoemde ontwikkelingen en disrupties is de gemiddelde ondernemer zich inmiddels heel goed bewust. Uit recent onderzoek van de Economist Intelligence Unit blijkt dat 90% van de bestuurders vindt dat organisatorische flexibiliteit cruciaal is voor succes.

Dat blijkt ook wel want er zijn vele bedrijven en instellingen, die zich tijdig wisten aan te passen aan veranderingen van klanteisen en -verwachtingen, technologische ontwikkelingen etc. Ook dit kunnen we staven met bekende voorbeelden. Fujifilm, dat de digitalisering als een kans zag om nieuwe groeimarkten te betreden en zijn chemische expertise heeft vertaald naar gezondheidszorg en cosmetica. Dichter bij huis stapte VNU als antwoord op de digitalisering over van kranten en tijdschriften naar handel in businessinformatie. Binnen de mediawereld zijn genoeg voorbeelden te noemen van partijen die hun businessmodel drastisch hebben aangepast (DTG, FD Mediagroep).

Onze visie op dynamisch organiseren

Wij sluiten aan bij de algemene opvatting dat de vereiste flexibiliteit van een organisatie of instelling gekoppeld is aan de mate van turbulentie in de voor hen relevante buitenwereld. Het gaat daarbij altijd om een balans tussen vereiste flexibiliteit ten behoeve van verandering en vernieuwing enerzijds en beheersing, control en efficiënte inzet van schaarse middelen anderzijds. 

Een meer dan noodzakelijke flexibiliteit maakt een organisatie immers chaotisch en een overmatige focus op efficiency, uniformiteit en strakheid maakt een onderneming of instelling rigide en moeilijk veranderbaar. Het gaat om een goede match tussen interne flexibiliteit en externe turbulentie. Wij noemen dat “Dynamisch Organiseren”.

De beoordeling van de vereiste flexibiliteit

Om de match of mismatch tussen de feitelijke en vereiste flexibiliteit vast te kunnen stellen, gaan we uit van een organisatieframework waarbij we het primaat geven aan de processen waar de waarde voor klanten wordt gecreëerd. Dan hebben we het zowel over de primaire processen als de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Daar ligt uiteindelijk de proof of the pudding als het gaat om flexibiliteit, wendbaarheid, aanpassingsvermogen en innovatie. Wat betreft processen maken we onderscheid tussen de vijf M`s, te weten Management, Methoden, Mensen, Middelen – waaronder ICT – en Meten. 

Op flexibele wijze de processen inrichten betekent onder meer:

• Management dat een duidelijke visie heeft, een coachende rol aanneemt en mensen begeleid het juiste pad laten vinden, in plaats van het klassieke organiseren, instrueren, coördineren en controleren. “I know where to go, and let’s figure out how to get there together.”
• ICT dat vrij makkelijk en snel aangepast kan worden aan nieuwe behoeften van de business. ICT gaat van programmeren en coderen naar modelleren en procesmodellen ontwerpen.
• Naast een vaste bezetting tevens een flexibele schil.
• Medewerkers die de ruimte krijgen en nemen om ondernemend gedrag te vertonen en verantwoordelijkheid te nemen.
• Een volwassen vorm van business procesmanagement, waar proceseigenaren expliciet zijn benoemd en mandaat hebben om ook over de koppelvlakken van de deelprocessen beslissingen te nemen en de gehele keten kunnen overzien en managen.
• Korte sprintjes maken in het proces van product- en diensteninnovatie. Niet eindeloos blijven broeden en onderzoeken, maar snel bij de klant sonderen of het nieuwe idee aanslaat en feedback vragen.
• Meten is meer een kwestie van regelmatig en in teamverband evalueren en leren in plaats van gedetailleerde lijsten van vinkjes voorzien.

De vereiste procesflexibiliteit wordt dus door de organisatorische context beïnvloed. Deze context kan de gewenste procesflexibiliteit mogelijk maken of verhinderen. We kijken in dat verband naar de volgende aspecten: 

Leiderschap
Leiderschap dat voornamelijk instructief en taakgericht is, in blauwdrukken denkt en gericht is op een strakke hiërarchie met top down-communicatie, coördinatie en besluitvorming, is belemmerend voor flexibiliteit. 

Daarentegen is verbindend en delegerend leiderschap, dat vooral de visie en kernwaarden uitstraalt en verkondigt, met veel ruimte voor horizontale communicatie en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zeer bevorderlijk voor flexibiliteit en vernieuwing. Verder is sterke interne versus externe gerichtheid belemmerend respectievelijk bevorderend voor flexibiliteit.

Strategie
Vanuit het blauwdrukdenken, langetermijnplannen maken en de strategie voor meerdere jaren vastleggen, is het prima als je in een rustige, weinig dynamische en voorspelbare markt opereert. Maar in een flexibele organisatie wordt de strategie meerdere keren per jaar herijkt. Wij adviseren strategiesessies waaraan ook het middenkader, de frontliners van de organisatie en zelfs externe stakeholders deelnemen. 

Besturing
Strakke planning en controlcycli op basis van een reeks gedetailleerde KPI`s past heel goed in een stabiele organisatie met weinig externe dynamiek. Maar in een flexibele organisatie wordt voornamelijk gestuurd op basis van kaders en kernwaarden. We noemen dat soft control, in tegenstelling tot tight control bij uniforme en gestandaardiseerde processen, waar de primaire focus ligt op beheersing en efficiency.

Structuur
Een hiërarchische top-down structuur, waar denken en doen in een aantal opzichten van elkaar gescheiden zijn en de organisatie meerdere coördinatiemechanismen moet inbouwen als gevolg van zeer gedetailleerde taak- en functieomschrijvingen, verdraagt zich slecht met flexibiliteit. 

Een wendbare organisatie heeft doorgaans relatief weinig hiërarchische lagen. Mensen hebben breed geformuleerde rolomschrijvingen en zijn op meerdere plekken inzetbaar. Op de werkvloer fungeren zelforganiserende teams, die in vele opzichten hun eigen werk organiseren, coördineren en evalueren. Horizontale intercollegiale communicatie is een belangrijk coördinatiemechanisme over de werkeenheden heen.

Kennis en kunde
In een stabiele organisatie met weinig externe dynamiek zijn werkzaamheden doorgaans behoorlijk gesplitst in gedetailleerde deeltaken. Medewerkers kunnen volstaan met de kennis en vaardigheden die bij hun specifieke taak behoren. Vaste procedures en werkinstructies leiden tot een hoge mate van efficiency.

In flexibele organisaties komt men daar niet mee weg. Alleen een “lerende organisatie” maakt het mogelijk snel nieuwe externe ontwikkelingen te scouten en de vertaalslag te maken naar het eigen functioneren. Leren is net zo belangrijk als produceren. Themateams, dikwijls bestaande uit eigen mensen en externe kennisdragers, leren met en van elkaar rond bepaalde aspecten die relevant zijn voor de onderneming of instelling. Ze zijn bedreven in het zogenaamde dubbel-loop leren, zodat bij de oplossing van vraagstukken ook de onderliggende en impliciete businessprincipes en -aannames ter discussie worden gesteld. Last but not least, in flexibele organisaties is fouten maken getolereerd en heerst er een veilig experimenteerklimaat. En daarmee komen we meteen op het laatste aspect… 

De cultuur
Vooropgesteld: wij zijn van mening dat je cultuur niet zo maar even verandert. Het gaat hierbij om diepgewortelde vanzelfsprekendheden en geconditioneerde houdingen en is daardoor een taai verschijnsel. In dit verband spreken wij liever over gedrag en gedragsverandering. Door middel van trainingen, opleidingen en coaching, maar vooral ook door voorbeeldgedrag van de leiding en de inzet van bepaalde rituelen kan gedrag beïnvloed en veranderd worden. Pas als dat nieuwe gedrag als “vanzelfsprekend” wordt ervaren is de cultuur veranderd. Maar dat duurt doorgaans meerdere jaren. 

In een flexibele organisatie is sprake van persoonlijk leiderschap, zijn mensen ondernemend en nemen ze verantwoordelijkheid, is er transparantie en diversiteit. Iedereen voelt zich ambassadeur van de onderneming of instelling. In een flexibele organisatie is er doorgaans één overkoepelende cultuur in de zin van normen, principes en kernwaarden. Daarbinnen is er ruimte voor diversiteit in opvattingen. Een al te sterke homogeniteit in cultuur is echter weer belemmerend voor verandering en vernieuwing. 

Kortom

Het is voor organisaties niet meer zozeer de vraag of ze moet veranderen. Het is de vraag wanneer ze gaan starten met het in gang zetten van de noodzakelijke veranderingen om Dynamisch Organiseren te realiseren. 

Een artikel van Guido Anninga, Associate Partner bij Improven en Harry Klootwijk, Senior Consultant bij Improven. Zij houden zich in de dagelijkse praktijk bezig met het dynamisch maken van organisaties en het verhogen van de verandercapaciteit van organisaties.