Tevreden klant centraal voor goed advies- en consultancywerk

In veel professionele organisaties, waaronder adviesbureaus, steekt met enige regelmaat de discussie de kop op over ‘professioneel handelen’ en de ‘kwaliteit van het advieswerk’. Vragen spelen als: Hoe goed zijn we eigenlijk? Wat is een goed advies? Wanneer doen we het goed? En met name die laatste vraag wordt vaak verder uitgediept: Doen we het goed als we het adviesproject volgens ‘het boekje’ (bijvoorbeeld een kwaliteitshandboek) hebben gedaan? Of doen we het goed als de klant tevreden is? En zijn er nog andere manieren om naar ‘doen we het goed?’ te kijken. Bart Groothuis, organisatieadviseur en auteur van managementboeken, geeft zijn visie op ‘goed advieswerk’.

Groothuis: “Voor elk bedrijf is het allereerst van vitaal belang om écht te weten wat de klant wil. Immers, klanten zijn de motor voor iedere onderneming. Elk bedrijf zou de vraag “wat wil mijn klant?” dan ook direct goed moeten kunnen beantwoorden. Veel consultants (professionals) zijn geneigd om deze vraag te beantwoorden vanuit de inhoud van hun vak. De klant wil volgens hen ‘een inhoudelijk goed advies’, of iets als ‘een goed gedegen onderzoek’. En de toevoeging ‘goed’ betekent dan vooral “zoals wij dat hier doen”. Maar is dat werkelijk de échte wens van de klant? En wat is ‘goed’ eigenlijk?”

Wat is ‘goed’ eigenlijk?

“Tijdens een lunchpauze klaagde een collega over zijn tandarts omdat hij ondanks hevige kiespijn toch niet diezelfde dag bij zijn tandarts terecht kon. Een andere collega begon op te scheppen over haar tandarts en zei: 'Ik heb een hele goede tandarts. Misschien kun je wel bij hem terecht'. Vervolgens ontstond een discussie waarom haar tandarts dan zo ‘goed’ was. 'Nou gewoon', zei ze, 'Ik kan altijd snel terecht voor een afspraak. Hij begint precies op tijd met het consult. En ik heb tussentijds eigenlijk nooit kiespijn.' Het opvallende van deze uitspraken is dat ze niets zeggen over de tandheelkundige aspecten, maar uitsluitend iets zeggen over de klantgerichtheid van de tandarts. Het 'goed', zoals de collega dat bedoelde, betekende dus vooral 'goed' in de zin van ‘voorspelbaar’ en ‘conform haar verwachtingen’”, geeft Groothuis een voorbeeld.
Het fenomeen dat een klant inhoudelijk niet kan beoordelen of ze ‘goed’ worden geholpen/behandeld, speelt eigenlijk in alle sectoren waar professionals hun vak uitoefenen, legt Groothuis uit. “Neem bijvoorbeeld de garagebranche. Ook hier kan de vraag gesteld worden: Wat is een ‘goede’ garage? Wanneer is je auto ‘goed’ gerepareerd? Kan je dat als leek wel beoordelen? Een ‘goede’ garage betekent voor veel mensen vooral: een professioneel ogende garage. Professioneel ogende monteurs in schone overalls. Voorspelbare kosten bij een onderhoudsbeurt. Vooraf aankondiging wat er aan extra mankementen gevonden zou kunnen worden en tussendoor geen sores aan de auto."

Hij geeft nog een voorbeeld. “Neem bijvoorbeeld een fiscalist. Hoe weet je als leek of een fiscaal adviseur voor jouw bedrijf al het mogelijke op belastingtechnisch gebied heeft gedaan? De beleving van de klant in termen van ‘goed’ of ‘niet goed’ heeft dus niet zozeer met vakinhoudelijke aspecten te maken, maar is veel meer de perceptie van de klant. Deze wordt vooral gebaseerd op het door de klant waargenomen gedrag van de medewerkers van de organisatie die de diensten biedt en op omgevingsfactoren zoals inrichting van ruimten”, legt Groothuis uit.

Ook in het adviesvak kan een klant over het algemeen geen inhoudelijk oordeel geven over de vakinhoudelijke aspecten. Groothuis: “Maar toch heeft de klant vaak een duidelijk oordeel over hoe goed hij het advies en/of de adviseur vond.”

‘Goed advies’, een theoretische verdieping

“‘Goed advies’ blijkt dus een lastig begrip te zijn”, vervolgt hij. “Wat is een ‘goed’ advies? Men is snel geneigd om te zeggen dat een advies ‘goed’ is als de ‘kwaliteit’ goed is. Maar hoe meet je dan de kwaliteit van een advies? Marketeers zijn over het algemeen geneigd te stellen dat kwaliteit vooral is ‘voldoen aan de wensen van de klant’. Een professional is vooral geneigd zijn kwaliteit af te meten aan de mate waarin hij voldoet aan zijn eigen maatstaven en die van zijn beroepsgroep. In een ziekenhuis is het bijvoorbeeld goed mogelijk dat de medici erg tevreden zijn over de kwaliteit van zorg terwijl tegelijkertijd de patiënten klagen over de slechte kwaliteit van de instelling.” Er lijken dus verschillende perspectieven te bestaan.

Er is veel literatuur over het begrip kwaliteit, vertelt Groothuis: “Zo heeft Garvin (What does “product quality” really mean?, 1984) al lang geleden een mooie omschrijving van kwaliteit gegeven, bestaande uit vijf benaderingen of invalshoeken ervan.” Hieronder vallen:

Transcendente benadering – Deze benadering gaat ervan uit dat kwaliteit niet exact valt te definiëren, maar vooral iets is dat door ervaring wordt herkend.

Productbenadering – In deze benadering wordt er van uitgegaan dat kwaliteit een precieze en meetbare variabele is. Kwaliteit is daarmee kwantitatief uit te drukken. Verschillen in kwaliteit hebben dan ook betrekking op verschillen in kwantiteit van de variabelen; een kenmerk van een product of dienst.

Gebruikersbenadering – Hier bepaalt de klant of de klantengroep de kwaliteit. Als een product of dienst beter voldoet aan de eisen en wensen van de klant, dan kan gesproken worden van een betere kwaliteit. Kwaliteit is hier dus een subjectief begrip.

Productie of procesgerichte benadering – Bij deze benadering hangt de mate van kwaliteit af van de mate waarin het product of dienst voldoet aan vooraf opgestelde (technische) specificaties. Bij deze benadering is beheersing van het productieproces en controles hierop van groot belang. De ISO- en HKZ-benadering past voor een groot deel in deze invalshoek. Wordt de klant beter geholpen door een ISO-gecertificeerde organisatie?

Waardebenadering – In deze benadering wordt de kwaliteit door de klant of klantengroep bepaald door het functioneren van een product of dienst in relatie tot de prijs. De kwaliteit is hoog indien de prijs en prestatie in een goede verhouding tot elkaar staan.

Deze benaderingen van Garvin maken volgens Groothuis duidelijk “dat kwaliteit inderdaad vanuit verschillende perspectieven is te definiëren. Verschillende belanghebbenden in en rond de organisatie kunnen andere en mogelijk zelfs tegengestelde kwaliteitsdefinities hanteren.”

Kwaliteit vanuit het perspectief van de klant

“Een klant heeft, zoals hiervoor al beschreven, inhoudelijk nauwelijks of geen verstand van de inhoud van de professie van de adviseur en de klant kijkt, om zich een oordeel te vormen over ‘de kwaliteit’, dan ook vooral naar waarneembaar gedrag van de adviseur. En op basis van dit gedrag vormt de klant zich een oordeel over het advies(traject)”, vertelt Groothuis.

De adviseur verwijst naar een publicatie van Jan Wage, getiteld ‘Relatiemanagement als verkoopkracht’, waarin de auteur uitgebreid ingaat op de relatie tussen klanttevredenheid en gedrag-van-personeel. Daarin wordt de vraag behandeld: ‘Waarom lopen klanten weg bij hun leverancier?’ Daaruit komt naar voren dat klanten kiezen voor een concurrent vanwege: een beter product (15%), een lagere prijs (15%), de onverschilligheid in de behandeling (15%), of door – de grootste factor – kwalijk gedrag van het personeel (49%).

“Duidelijk wordt dat het gedrag, de manier van doen, de wijze waarop medewerkers de klanten benaderen/bejegenen, in bijna 70% van de gevallen er de oorzaak van is dat klanten weglopen en op zoek gaan naar een andere leverancier. Het is bij even nadenken helemaal niet zo verrassend te zien hoe groot de directe invloed van medewerkers is op de tevredenheid (of ontevredenheid) van klanten”, aldus Groothuis, die de lijn trekt met advieswerk: “Bij een adviestraject werkt het net zo: de tevredenheid van de klant heeft vooral te maken met het gedrag van de adviseur(s) er even van uitgaand dat er vakkundige adviseurs aan het werk zijn die hun vak verstaan en ‘het’ volgens ‘het boekje’ doen.”

Customer Satisfaction – what else?

 “Zoals eerder gezegd: tevreden klanten zijn de motor van iedere onderneming. Een adviesbureau dat keer op keer (vak)inhoudelijk perfecte adviesopdrachten uitvoert die toch resulteren in ontevreden klanten, komt er snel al achter dat dit wellicht leerzaam en leuk is voor interne projectevaluaties, maar het leidt snel tot de ondergang van de onderneming. Uiteindelijk gaat het maar om één ding: tevreden klanten!”, stelt Groothuis, die uitlegt hoe de klantwaardering van een uitgevoerd adviestraject eenvoudig vastgesteld kan worden door het stellen van een drietal vragen aan de klant: 1. ’Wilt u als referentie optreden voor een nieuwe potentiële klant?’, 2. ‘Zou u ons een nieuwe opdracht geven?’ en 3. ‘Wilt u ons aanbevelen bij een goede relatie van u?’

Als één van deze vragen met ‘nee’ wordt beantwoord is er volgens Groothuis “iets grondig mis”. Hij voegt toe: “En als er aarzeling is voordat het antwoord komt is er ook iets mis. Met name de vraag of je klant je wil aanbevelen bij een relatie van hem, is de meest cruciale. Alleen als een klant super tevreden is wil hij zijn nek uitsteken en een aanbeveling geven. En super tevreden klanten is wel waar je naar zou moeten streven.”

“Opvallend genoeg blijven veel adviesbureaus veel tijd steken in uitgebreide en soms ronduit ingewikkelde vakinhoudelijke advies- en projectevaluaties, terwijl duidelijk is dat de klant zijn oordeel over de adviesopdracht vooral beoordeelt door te kijken naar het gedrag van de adviseur(s)”, stelt Groothuis. Het zou volgens hem veel verstandiger zijn als de projectevaluaties zich primair hierop richten. “Daar moet wel direct bij opgemerkt worden dat veel adviseurs dat ‘eng’ vinden. Zij erkennen dat klantwaardering direct samenhangt met gedrag van medewerkers; dat is ook de ervaring die ze zelf hebben als ze ontevreden of juist zeer tevreden zijn over een leverancier. Maar dat hun eigen gedrag in hun eigen adviesopdracht doorslaggevend is voor de klantwaardering voelt ‘eng’.”

Groothuis licht toe: “Sommige adviseurs vinden hun klanten ronduit oneerlijk als ze zelf als adviseur op hun gedrag beoordeeld worden. Liever worden adviseurs beoordeeld op iets objectiefs als ‘advieskwaliteit’”, maar zoals hiervoor uitvoerig beschreven is dat van ondergeschikt belang. “Het draait immers maar om één ding: Customer Satisfaction.”

Tot slot staat de adviseur kort stil bij de “zogenaamde” Klant Tevredenheids Onderzoeken (KTO)”, die sommige bureaus periodiek uitvoeren en volgens Groothuis maar “weinig zinvol” zijn. Het betreft hierbij vaak uitgebreide standaardvragenlijsten, die door de echt ontevreden klanten sowieso niet worden ingevuld, “die zijn vaak al naar een ander bureau overgestapt.” Het zijn alleen de gemiddeld en goed tevreden klanten die de KTO invullen, wat leidt tot een score ergens tussen de 7.5 en 8.

“Het aardige is dat echte klanttevredenheid niet ontstaat doordat ‘standaard’ dienstverlening wordt geleverd, die zich laat meten door standaard vragen. Echte klanttevredenheid ontstaat door mee te gaan in een ‘onvoorspelbare’ wens van een klant”, legt Groothuis uit. Hij besluit: “Als je echt wilt weten wat je klant van je vindt kun je beter vragen naar zaken die je wellicht liever niet wilt horen. Stel vragen als: 'wat hadden we beter kunnen doen?' 'Waar hadden we beter kunnen inspelen op uw behoeftes?' En dan vooral je mond houden en goed luisteren.”

Bart Groothuis (1961) is organisatieadviseur. Vanuit zijn adviespraktijk GroothuisAdvies helpt hij professionals met het vergroten van hun commerciële slagkracht. Daarnaast is Groothuis auteur – hij heeft inmiddels drie boeken op zijn naam staan en hij schrijft columns voor diverse bladen en websites.