Talentmanagement speelt kritische rol in aansturing energietransitie

Een gebrek aan effectieve mobiliteits- en carrièreplanning zijn geïdentificeerd als urgente onderwerpen binnen organisaties in de Nederlandse energiesector. Chrissie Aben, Rowan Hordijk en Carlijn Boerrigter, allen HR Strategie Consultants bij EY, geven tekst en uitleg.

Deze uitkomst kwam naar voren uit een survey, uitgevoerd door EY People Advisory Services (PAS) Nederland in het najaar van 2016. Het PAS team heeft de resultaten gelinkt aan vier trends in de Nederlandse energiesector:

1. Stijging van de diversiteit aan nieuwe spelers die de branche betreden;
2. Ontwikkeling van technologieën die zich in grote frequentie aanbieden;
3. Een talent pool die niet vergelijkbaar is met tien jaar geleden (d.w.z. millennials betreden het werkveld en de verschuiving richting flexibele werknemers);
4. Toegenomen gespecialiseerde vaardigheden zijn vereist.

Door te werken met organisaties binnen de energiesector, zowel in Nederland als wereldwijd, hebben wij een aantal veranderingen geïdentificeerd, die organisaties mogelijk doormaken. Hierbij kunnen zij hun talent gebruiken om de problemen en mogelijkheden aan te pakken die veroorzaakt worden door onder andere bovenstaande trends. Deze trends hebben we specifiek gelinkt aan activiteiten binnen het talentmanagement zodat mobiliteit met betrekking tot talent vergroot kan worden, carrière planning meer aandacht krijgt en top talent de organisatie niet verlaat.

Trends in de Nederlandse energiesector

1. Stijging van de diversiteit aan nieuwe spelers die de branche betreden
Zowel energie als niet-traditionele investeerders focussen zich op de potentie van nieuwe energietechnieken (bijvoorbeeld in gedistribueerde energie en batterij opslag). De consumentvraag naar deze technieken neemt toe, daarom vinden er meer partnerschappen en joint ventures tussen nutsbedrijven en bedrijven buiten de sector plaats.

Het is belangrijk voor de Nederlandse energiesector om te onderzoeken hoe deze veranderingen talentmanagement en in het specifiek carrièreplanning onder het personeelsbestand in Nederland herdefiniëren. Een integratie van verschillende medewerkersgroepen en de personeelscultuur kunnen, indien slecht uitgevoerd, een business case vormen voor een transactie vernietiging – de benodigde investering moet opgenomen worden in de business case en de uitvoering ervan moet strikt zijn. Een manier om dit op te lossen, zodra de juiste mensen zijn aangenomen, is effectief hun sterke kanten en interesses te gebruiken en tegelijkertijd de business behoeften aan te vullen. Dit vereist bijvoorbeeld effectieve plaatsingsstrategieën.  

2. Ontwikkeling van technologieën die zich in grote frequentie aanbieden
Innovaties met slimme technologie, hernieuwbare energie en energiemanagement drijven de groeiende energie agenda en leiden tot hevige ontwrichting. De grote afhankelijkheid van nieuwe technologieën en digitale assets in de energie omgeving creëert een behoefte aan een diverse en flexibele talenten pool. Dit betekent dat organisaties moeten starten met het zoeken naar de juiste technische vaardigheden en kennis om de groeiende agenda bij te blijven, het tijdig aannemen van talent en het aanbieden van mobiliteit, om te verzekeren dat teamleden bouwen aan de brede capaciteiten die nodig zijn om flexibel te zijn.

Hoe krijg je de juiste bedrijfscultuur wanneer het personeelsbestand divers wordt en daarnaast veranderlijker is? Vaak wordt een lange termijn plan voor deze talent pool vergeten. Overweeg bijvoorbeeld het creëren van gedetailleerde carrière plannen die individuen helpen om hun lange termijn doelstellingen te matchen met de organisatiemogelijkheden.

3. Een talent pool die niet vergelijkbaar is met tien jaar geleden
De energiesector heeft te maken met een vergrijzend personeelsbestand. De gemiddelde leeftijd binnen de energiesector ligt boven de veertig jaar, waarvan de komende tien tot vijftien jaar naar verwachting veel met pensioen gaan. De energiesector moet daarom specifieke processen doorvoeren om de komende jaren de hervorming van de generatiemix toe te staan.

Hoe garandeer je uitwisseling en het vasthouden van de kennis en vaardigheden die nodig zijn voordat de oudere werknemers de organisatie verlaten? En hoe makkelijk is dit te realiseren door het hoge gebruik van flexwerkers in deze sector? Wat we zien is dat leiders in de sector hun managementstijl veranderen om zich niet alleen aan te passen naar de oudere en meer ervaren werknemers, maar ook richting de jongere en meer wendbare werknemers die toetreden tot de organisatie. Verder het op maat maken van performance management (bijv. door een competitief salaris en carrière bevorderende mogelijkheden) voor verschillende afdelingen of zelfs verschillende leeftijdsgroepen binnen de organisatie, kunnen een significante impact hebben op de algehele prestatie. Dit wordt gerealiseerd door te weten wat werknemers en potentiële nieuwe werknemers het meest van belang vinden in hun werving en om bij een werkgever te blijven.

4. Toegenomen gespecialiseerde vaardigheden zijn vereist
De energiesectors’ organisatiestructuur wordt gekenmerkt door gespecialiseerde banen die grote hoeveelheden aan specifiek talent en human capital vereisen. Zo zien wij een toenemende integratie van vaardigheden die samenhangen met IT en Internet of Things (IoT). Losstaande disciplines zijn niet langer meer voldoende. Verder zien we nieuwe opkomende technologieën die gespecialiseerde vaardigheden eisen in de markt verschijnen. Echter weten we niet zeker hoe belangrijk deze in de toekomst zullen zijn (denk aan bijvoorbeeld blockchain).

Bovendien, organisaties vinden het lastig om een integratie tussen specialisaties (hier is de mobiliteitsfactor weer) te bereiken zonder de voordelen van specifieke kennis te verliezen. Het is aanbevolen om te begrijpen waar de vraag naar bepaalde vaardigheden vandaan komt om op de juiste wijze het relevante talent in de organisatie en markt te vinden. Dit laat organisaties niet alleen hun interne maar ook externe netwerk optimaliseren, maar garandeert ook effectieve utilisaties en verhoging van de ROI van haar talent.

Aankaarten van talentmanagement in de Nederlandse energiesector

Wij geloven dat talentmanagement meerdere aspecten met zich meebrengt en het is daarom belangrijk voor organisaties om te (her)beoordelen welke elementen aangepakt moeten worden in het licht van de trends en veranderingen in de energiesector.

Veel organisaties nemen alleen de meest gebruikelijke talentmanagement aspecten onder de loep. Bijvoorbeeld learning en training, recruitment en onboarding, en coaching/leiderschap ontwikkeling. Maar aspecten van talentmanagement die vaak over het hoofd worden gezien (ondersteund door resultaten uit onze energie survey), bevatten de opvolgingsplanning (ook wel succession planning genoemd), carrière mapping en zowel mobiliteit als deployment strategieën.

Bij EY hebben wij een holistisch perspectief op talentmanagement door alle verschillende talentmanagement aspecten te verbinden aan de business behoeftes van een organisatie, zoals weergegeven op de afbeelding hieronder.

Door het negeren van deze twee talentmanagement aspecten in projecten en veranderingen, kunnen organisaties tegen de volgende risico’s aanlopen:

• Sleuteltalent wordt over het hoofd gezien, zowel cross-functioneel als cross-business, en voorgoed verloren; dit kan resulteren in minder opvolgers in de talent pool dan werkelijk wordt verlangd;
• Zonder systematisch het talent te betrekken met hun mobiliteitsverlangen, carrière planning, en ontwikkeling voor het klaarmaken van cross-functie en cross-business rollen, vermindert de werknemers betrokkenheid en kunnen zij de organisatie verlaten.
• Identificatie en management van talent blijft gedecentraliseerd en/of in silo’s, wat leidt tot het nemen van inefficiënte talent beslissingen en deze beslissingen meer gebaseerd op informele netwerken dan op strategische business behoeften.

Conclusie

Om competitief te blijven in de Nederlandse energiesector is het belangrijk om de bovenstaande trends in acht te nemen tijdens het management proces. Door talent voorop de organisaties’ groei agenda te stellen kan het een katalysator zijn in het bereiken van strategische en zakelijke doelstellingen in plaats van het te zien als een neven-proces of een bijzaak.

Je kan vandaag beginnen door jezelf de betere vragen te stellen: Zijn onze people strategieën afgestemd op onze business strategie? Begrijpen we welke rollen, vaardigheden, houdingen en ervaringen nodig zijn om huidige en toekomstige doelen te bereiken? Hoe kan ik nauwkeurig voorspellen en zoeken naar toekomstige personeelseisen? Hoe kan het beste talent worden verkregen (zowel intern als extern) om kosten en tijd te verminderen om productiviteit te waarborgen tegen zo min mogelijk kosten en tijd?