Nieuw boek geeft succesfactoren en handvatten voor strategie-executie
Jacques Pijl van Turner heeft het boek ‘Strategie = Executie’ uitgebracht. In het boek pleit hij voor het behandelen van strategie-executie als een apart vak. “Als je als organisatie succesvol wilt vernieuwen dan moet strategie-executie een kerncompetentie op zich worden”, aldus de auteur.
Het is mogelijk een van de grootste managementsyndromen aller tijden. Omvangrijke strategische plannen liggen in de kast te wachten om opgevolgd te worden, maar het grootste probleem van veel organisaties is dat hun plannen niet tot concrete resultaten leiden. Veel wetenschappers schatten de faalkans, waarbij vooraf gestelde doelstellingen niet, of slechts gedeeltelijk gerealiseerd worden, op 60% tot zelfs 90%.
In een tijd waarin verandering alsmaar sneller plaatsvindt, gestuwd door technologisch gedreven innovaties, wereldwijde concurrentie en veranderende klanteisen, is het slechte trackrecord van strategische plannen een steeds groter probleem aan het worden. Dat stelt Jacques Pijl, partner en directeur bij adviesbureau Turner.
“Organisaties moeten steeds beter worden in strategie en executie omdat er steeds meer doelen tegelijk worden nagestreefd en steeds meer verandering nodig is om het ‘nieuwe normaal’ bij te benen”, aldus Pijl. Daarbij komt dat met de jaren concurrentievoordeel van strategieën een verschuiving heeft gemaakt van lange termijn strategie naar de kortere termijn, waarbij ‘actie-georiënteerde strategie-executie’ is verworden tot de belangrijkere van de twee, om concurrentievoordeel te realiseren.
In zijn boek, ‘Strategie = Executie’, dat 270 pagina’s telt exclusief bijlage, gaat Pijl in op hoe managers een strategie optimaal kunnen uitvoeren. Aan Strategie = Executie ging bijna drie jaar aan onderzoek vooraf – Pijl en zijn collega’s van Turner interviewden zestig topbestuurders, managers, professionals en ondernemers. Daarnaast analyseerden ze meer dan 300 management publicaties en zeventig casussen. Het onderzoek leverde een schat aan data op, waaruit zestien bouwstenen voor strategie-executie zijn gedistilleerd.
Succesfactoren
Op basis van die bouwstenen en hun onderlinge afhankelijkheden met mensen, processen en de bedrijfsomgeving, heeft Pijl zes succesfactoren voor succesvolle verandering geïdentificeerd. Zo blijkt dat organisaties die wél systematisch succesvol zijn in strategie-executie circa 80% van hum middelen (geld en tijd) aan executie besteden in plaats van aan strategische analyse. Kijkend naar de implementatiefase zien best practice organisaties strategie-executie als een integraal proces en hebben ze daarbovenop één gemeenschappelijke ‘taal’ voor de methode die ze volgen.
Bovendien constateert Pijl dat succesvolle veranderaars een duidelijk onderscheid maken tussen 'run' (de dagelijkse processen zoals klanten te woord staan) en 'change' (veranderprocessen). Bij laatstgenoemde zijn drie type veranderingen te onderscheiden: verbeteren, vernieuwen en innoveren.
Bijvoorbeeld ‘continue verbetering’ (Coolblue en Wehkamp worden in het boek als voorbeelden aangehaald als bedrijven die dit sterk in hun DNA verankerd hebben: ‘elke dag beter’). Een andere vorm waaraan gewerkt kan worden is ‘fundamentele vernieuwing’ – binnen de grenzen van bestaande businessmodellen. Pijl geeft als voorbeeld een integratietraject na een fusie, een traject dat alle disciplines van de organisatie raakt en om die reden ook projectmatig moet worden ingestoken. Tot slot zijn er in de categorie veranderingen ook de ‘disruptieve innovaties’, waarbij bedrijven nieuwe grenzen over moeten. Voorbeelden zijn Uber en AirBnB, die met hun compleet vernieuwende businessmodellen bestaande markten hebben ontwricht.
Een succesfactor binnen ‘change’ is dat onderscheid wordt gemaakt tussen bovengenoemde drie typen (verbeteren, vernieuwen en innoveren), waarbij alle drie de thema’s aandacht krijgen binnen een afgebakend kader van prioriteiten, toegevoegde waarde en betaalbaarheid. “Want ieder type vereist een andere aanpak”, legt Pijl uit. “Op een gebroken arm plak je ook geen pleister.”
Een andere succesfactor is dat leidende organisaties in strategie-executie beide scholen van innovatiemanagement omarmen: de harde school (‘innovatie is een gestructureerd proces’) en de vrije school (‘laat duizend bloemen bloeien’). “Organisaties die werken met zowel de vrije ideeënverzameling als het gestructureerde selecteren en experimenteren, zijn succesvol. Ze weten goed dat ze elke minuut en elke euro maar een keer kunnen aanwenden. Dit is een constant leerproces”, licht de auteur toe.
Slim omgaan met resources zoals geld en tijd is nog zo’n belangrijke factor voor het realiseren van tastbare voordelen van verandering. “Acht maanden lang nadenken over een langetermijnstrategie is niet meer van deze tijd. Dat is de grootste doodszonde in strategie en executie”, zegt Pijl, die aangeeft dat vandaag de dag tijd een net zo belangrijke KPI is als geld, wat ook terug te zien is in het groeiende belang van agile en wendbare concepten. “Ik merkte bij de bestuurders die ik sprak dat ze hier ook echt op sturen en ik sprak talloze moderne projectmanagers die aangeven dat heel zuinig met tijd en middelen omspringen en geen ellenlange analyse en ontwerpfasen meer tolereren.”
Versnellers
Bij het implementeren van strategie-executie, kunnen managers profiteren van, zoals Pijl het noemt, vier ‘versnellers’, factoren die er voor zorgen dat alle randvoorwaarden aanwezig zijn en die zorgen voor versnelde realisatie van de voordelen. Dit zijn: Kies, Initieer, Oogst en Borg. Eerstgenoemde factor, ‘Kies’, draait om het proces waarin tot een gedragen strategie gekomen wordt. Een essentiële factor, omdat deze het fundament levert voor de verdere richting en voor de pijlers waaraan projecten en initiatieven opgehangen kunnen worden.
De tweede factor, ‘Initieer’, beschrijft het proces waarin per initiatief (projecten, programma’s, lijnmaatregelen) de analyse, het ontwerp en de eerste executie worden uitgevoerd. ‘Oogst’ slaat vervolgens op het realiseren van de voordelen en om de doorontwikkeling en opschaling ervan. ‘Borg’ gaat tenslotte om het proces waarin baten geborgd worden en waaruit lessen worden getrokken.
Praktijkgericht
Het boek Strategie = Executie is geschreven voor managers en professionals in de private en (semi-)publieke sector. Het is nadrukkelijk praktijkgericht en is volgens Pijl vooral een gebruiksboek. “Het boek is heel praktisch. Bevindingen zijn vertaald naar direct bruikbare methodes en de tekst is grotendeels 'how-to' gericht”, aldus de auteur.
Voor Pijl, die al ruim twintig jaar actief is op het snijvlak van strategie-executie, organisatieverandering en innovatie, is dit het tweede boek – eerder schreef hij de bestseller ‘Het nieuwe normaal’. Recensies van het boek tot dusver zijn positief. Zo omschreef Feike Sijbesma, CEO van DSM, het boek als een “echte must-read voor besturend Nederland”, terwijl Ben Verwaayen, voormalig CEO van Alcatel-Lucent, aangeeft: “Dit boek geeft inzicht in hoe strategie kan worden omgezet in praktisch handelen, in een vloeiend proces.”
Op het moment van schrijven is de eerste druk, binnen een kwartaal na verschijnen, uitverkocht en rolt de tweede druk van de pers. Ook is het boek genomineerd als managementboek van het jaar 2017.
