CEO met outsider mind-set maakt betere strategische keuzes
De eerste handelingen van een nieuwe CEO in een organisatie, in de eerste twee jaar na opvolging, kunnen een aanzienlijke impact hebben op het aandeelhoudersrendement. Nieuw onderzoek toont aan dat CEO’s met de mind-set van een buitenstaander en de durf om te handelen meer strategische besluiten doorvoeren, die op hun beurt leiden tot een verbeterd rendement.
Het roer overnemen van een slecht presterend bedrijf brengt niet alleen aanzienlijke uitdagingen, maar ook aanzienlijke kansen met zich mee. Om de prestaties van het bedrijf te verbeteren en het weer financieel gezond te maken hebben CEO’s echter verschillende benaderingen en aanpakken. Wat bepaalt of de aanpak van de CEO al dan niet succesvol is, wordt veelal onderzocht met kwalitatieve onderzoeksmethoden, waaronder interviews en observaties.
Recentelijk besloot McKinsey & Company om het anders aan te pakken. Het wereldwijde consultancybureau heeft een kwantitatief onderzoek uitgevoerd naar het onderwerp, waarbij de aandacht vooral uitging naar welke acties van nieuwe CEO’s verband houden met een verbeterd aandeelhoudersrendement (AR). In het onderzoek werd gekeken naar de belangrijke strategische handelingen (van bestuurswisselingen en kostenbesparende maatregelen tot het creëren van new-business en geografische uitbreiding) die zo’n 600 CEO’s in de eerste twee jaar na hun benoeming in de organisatie doorvoerden. Daarnaast vulde McKinsey deze gegevens aan met 250+ case studies.
Het onderzoek laat zien dat er een behoorlijke overlap bestaat tussen de handelingen van nieuwe CEO’s die aan het roer komen te staan van slecht presterende bedrijven, en die van nieuwe CEO’s bij gezonde organisaties. Het onderzoek bekeek de eerste twee jaar van het leiderschap van de bijna 600 CEO’s aan de hand van negen veel voorkomende strategische acties van CEO’s. Hiervoor onderzocht McKinsey een groot aantal verschillende bronnen, waaronder bedrijfsrapportages, presentaties voor investeerders, persberichten, en McKinsey’s eigen kennisdatabases.
66% van de nieuwe CEO’s bij goed presterende bedrijven voerde binnen de eerste twee jaar een wisseling binnen het management door – bij de slecht presterende bedrijven koos 72% van de CEO’s daarvoor. Nieuwe CEO’s van gezonde bedrijven namen net iets vaker het besluit tot fusies of overnames – 59% versus 54%. Voor het doorvoeren van kostenbesparingen zijn de rollen omgedraaid, en nemen CEO’s van slecht presterende bedrijven vaker deze beslissing, 49% tegenover 42% van de CEO’s bij goed presterende bedrijven. Het grootste verschil is zichtbaar bij het uitvoeren van strategische reviews. Hiertoe nam 31% van de CEO’s van slecht presterende bedrijven de beslissing, tegenover 14%.
Hoewel de CEO’s van bedrijven in beide groepen over het algemeen op dezelfde wijze handelden, hadden hun acties – rekening houdend met de context van het bedrijf op dat moment – een ander effect op het aandeelhoudersrendement. Zo bleek het besluit tot een reorganisatie in veel gevallen tot een aanzienlijke stijging van het rendement te leiden voor goed presterende bedrijven (+1,9%). Bij bedrijven met lage prestaties was dit niet het geval, maar bleek juist het doorvoeren van een strategische review veel meer verschil te maken (+4,3% AR) dan voor de goed presterende bedrijven. Tot slot blijkt het doorvoeren van een wisseling binnen het management bij slecht presterende bedrijven te leiden tot een gemiddelde rendementsverbetering van 0,8%, en bij gezonde bedrijven juist tot een daling in rendement.
Bovendien laat het onderzoek zien dat de CEO’s die een groot aantal strategische besluiten hebben genomen in hun eerste twee jaar, vaak beter presteerden. Als een CEO van een slecht presterend bedrijf vier of meer strategische stappen ondernam in zijn eerste twee jaar, dan bereikte hij een rendementsverbetering van 3,6%. Minder strategisch ondernemende CEO’s in vergelijkbaar presterende organisaties konden uiteindelijk slechts 0,4% rendementsverbetering realiseren.
In het onderzoek werd ook aandacht besteed aan de verschillen in activiteit tussen extern aangetrokken CEO’s en CEO’s die door middel van interne promoties aan de top zijn gekomen. De resultaten suggereren dat extern aangetrokken CEO’s – die volgens recent onderzoek van Strategy& de afgelopen jaren steeds meer terrein winnen – vaak actiever zijn op strategisch vlak dan de CEO’s uit interne promoties. Hier voor zijn meerdere redenen aan te voeren, aldus de analisten, waaronder dat zij minder hinder ondervinden van organisatiepolitiek of inertie. Ook zijn zij waarschijnlijk beter in het hanteren van een externe kijk op hun organisatie.
Uit het onderzoek blijkt dat extern aangetrokken CEO’s vaker kiezen voor een reorganisaties (18% meer dan interne kandidaten) en iets vaker een wisseling in het management doorvoeren (4% vaker). Intern benoemde CEO’s besluiten net iets minder vaak om een strategische review door te voeren (-2%).
Volgens het consultancybureau zit het verschil tussen buitenstaanders en interne kandidaten, gekeken naar hun handelingen, in de mind-set die CEO’s aannemen. Een adequate training kan ook insiders in staat stellen om te acteren als een extern aangetrokken CEO. Zo kunnen CEO’s zich leren verplaatsen in bijvoorbeeld een potentiële koper van hun bedrijf. Andere manieren om als intern gepromoveerde CEO meer als buitenstaander te handelen zijn het vermijden van zakelijke relaties die hem of haar kunnen vertragen, het aanpassen van het leiderschapsmodel of het opzetten van een innovatiedatabank.
De consultants concluderen: “Nieuwe CEO’s krijgen slechts een kans om de bedrijven die zij leiden een nieuwe vorm te geven. Zij die hun eigen transitie in de CEO-rol gebruiken om ook hun bedrijven te transformeren komen het beste uit de bus. Maar deze kans blijft niet lang beschikbaar. Gemiddeld komt het buigpunt drie jaar na de start van de CEO. Bij een CEO waarvan op dat moment het bedrijf slecht presteert is de kans ongeveer twee keer zo groot dat hij of zij zal vertrekken, dan bij een CEO van een goed presterend bedrijf.”
