Zeven aanbevelingen voor het realiseren van een Agile Governance

Rini van Solingen, partner bij Prowareness en deeltijd hoogleraar Global Software Engineering aan de TU Delft, gaat in dit artikel in op het belang van ‘Agile Governance’ en geeft daarnaast zeven aanbevelingen voor hoe Agile Governance in de praktijk tot uitvoering gebracht kan worden.

Veel organisaties experimenteren met Agile werkwijzen, denken daar over na, of zijn zelfs grootscheeps bezig deze breeduit in te voeren. Agile werken start meestal met een enkel project of een enkel team, dat (meestal met Scrum) kort-cyclisch werkende resultaten tot stand brengt. In veel organisaties wordt Agile dan al snel gezien als de volgende heilige graal, die alle problemen rond tijdigheid, kwaliteit en kostenbesparing gaat oplossen. En in veel gevallen bieden Agile werkwijzen ook daadwerkelijk een oplossing voor het sneller en doelgerichter ontwikkelen van producten of diensten. Echter, het is niet alles goud dat er blinkt. Al snel ontstaat er wrijving tussen de bestaande regels en beheersingssystemen en Agile werken. Oftewel er is behoefte aan ‘Agile Governance’.

Daarvoor zijn twee hoofdoorzaken. Ten eerste gaat Agile werken op een fundamenteel andere manier om met scope, tijd, geld en kwaliteit. Dusdanig anders dat al snel een conflict ontstaat rond het bevriezen dan wel aanpassen van scope. Traditionele, planmatige aanpakken gaan uit van een vaste scope. Dit is in het figuur weergegeven door Scope aan de ‘fixed’ kant te plaatsen. De consequentie hiervan is dat dit alleen realistisch is zolang tijd, geld en kwaliteit niet vast staan. Dat zien we in de praktijk vooral in grote projecten met een vaste scope: deze lopen doorgaans uit, zijn veel duurder dan begroot en de kwaliteit is teleurstellend. Een uitstekende definitie van ‘flexibel’.

Agile daarentegen draait dit totaal om. Tijd, geld en kwaliteit worden vastgezet. Een vast aantal iteraties, met vaste teams, met een vaste kwaliteitsstandaard (definition-of-done) tegen vaste kosten. Dat lukt alleen als we de scope flexibel maken: het is niet op voorhand helder wat er zal worden opgeleverd. Dit voelt voor velen als zeer ongemakkelijk en tevens als niet in control zijn. Echter, door het kort-cyclisch leveren, biedt het juist meer zekerheid dat het resultaat werkt. Bovendien is het mogelijk om gaandeweg de scope nog bij te sturen als dat opportuun is.

Zodoende is het flexibel maken van de scope doorgaans eerder een kans dan een bedreiging. Zeker in een snel veranderende wereld is het heel handig als de scope juist op een later moment kan worden bijgestuurd als de situatie daarom vraagt. De eerste reden waarom Agile al snel in conflict komt met de bestaande governance is dat deze doorgaans traditioneel is ingericht en Agile vraagt om een totaal andere besturing. Namelijk op kortcyclisch resultaat tegen vaste looptijd, kosten en kwaliteit.

De tweede reden dat Agile werken snel in conflict komt met de bestaande organisatie en systemen zit in het veranderingsproces. Het oppakken van Agile werken gaat geleidelijk. Het is ondoenlijk om op datum x, op tijdstip y, de hele organisatie Agile te laten werken. Los van de vraag of dat überhaupt noodzakelijk en/of wenselijk is. Zodoende zullen een Agile manier van besturing en een traditionele manier van besturing tegelijkertijd moeten bestaan. En dat is niet voorzien. Traditionele governance heeft intrinsiek geen ruimte voor alternatieven die (deels) strijdig zijn met de geldende regels. Zodoende vraagt de traditionele governance om actie. Corrigerende actie wel te verstaan. Daardoor ontstaat het conflict vanzelf. Andere manieren van werken zijn in traditionele beheersingssystemen niet voorzien en worden actief bestreden. Dat terwijl beiden gedurende een behoorlijke periode naast elkaar zullen bestaan. Samenwerken en ‘co-existence’ is dan de oplossing en dat kost energie.

De praktijk toont aan dat niet één manier van governance voor Agile is voor te schrijven. De huidige context bepaalt waar aanpassingen direct nodig zijn, of welke pas op termijn moeten worden aangepast. Wel is zeker dat de bestaande governance op de schop moet. Snel en wendbaar werken vraagt om aanpassingen in de governance. Dat wil niet zeggen dat dat eerst moet gebeuren voor er met Agile wordt gestart, maar wel dat het een aandachtspunt is en langdurig zal blijven.

Onderstaande zeven aanbevelingen rond Agile Governance helpen daarbij.

1. Het werken in vaste teams moet de basis vormen van Agile Governance. Richt de governance in rond stabiele teams die kort-cyclisch in een vast ritme, werkende resultaten leveren. Pas de bestaande (meestal inspanning- en resourcegedreven) governance dus aan op teams met kort-cyclische resultaten.
2. Vooruitkijken via roadmaps, plannen en budgetten heeft ook bij Agile waarde. Het is onzin dat dit bij Agile niet ‘mag’ of niet ‘kan’. Ondanks het kort-cyclisch kunnen opleveren van resultaten is het bespreken van waar het naartoe gaat en in welke volgorde ook bij Agile werken gewenst. Portfoliodiscussies en investeringsbeslissingen blijven ook bij Agile werken relevant.
3. Maak onderscheid in verschillende niveaus van governance. Hoe verder in de tijd, hoe onzekerder de scope is. Dat was met traditionele aanpakken ook al zo, maar Agile doet dit formeel. Zodoende is ook een gelaagde governance met verschillende (on) zekerheden nodig. Bijvoorbeeld door onderscheid te maken op portfolio governance (1 tot 5 jaar in de toekomst), project/programma governance (3 maanden tot een jaar in de toekomst) en team governance (0 tot 3 maanden vooruit).
4. Richt de governance resultaatgericht in. Dus: wat wordt er geleverd, welke waarde heeft dit en is dat resultaat zo snel mogelijk en continu mogelijk aanwezig. Agile werken vraagt om de focus van processturing te verleggen naar resultaatsturing en dat vraagt om aanpassingen in de governance op waarde gedreven en resultaatgericht werken.
5. Waardesturing vraagt om flexibiliteit in scope. De governance moet ruimte laten voor sturen op een flexibele scope, maar dan wel onder strikt bevriezen van tijd, geld en kwaliteit.
6. Governance aanpassing is een management taak. In een transitie naar grootschalig Agile werken hoort de governance een constant thema te zijn voor het management en directie. Deze aanpassingen gaan geleidelijk en zullen ook grotendeels nog ‘ontdekt’ moeten worden.
7. Gebruik ‘enabling teams’ voor het aanpassen van de governance. Maak tijdelijke werkgroepjes uit leden van Agile teams en andere rollen (project- en programmamanagers kunnen vaak een hele waardevolle rol vervullen) die de verschillende governance thema’s beetpakken en naar een oplossing brengen. Daarna wordt een enabling team opgeheven tot er weer een nieuwe uitdaging is.

Kortom, Agile Governance is geen tegenspraak. Het lijkt in eerste instantie paradoxaal maar zelfs dat is het niet. Nieuwe manieren van werken vragen om nieuwe kaders en richtlijnen. Bij Agile werken is dat niet anders en zal de governance dus moeten worden aangepast. Doordat Agile en traditionele governance vaak gedurende lange periodes gezamenlijk zullen bestaan zijn conflicten niet uitgesloten. Gelukkig is voor elk conflict vaak snel een oplossing te vinden als de focus ligt op resultaat en waarde.

Met elkaar blijven praten is dan ook het overkoepelende advies. Maar misschien is dat wel weer erg Agile. De eerste regel van het Agile manifest luidt immers: Individuen en interacties, boven processen en tools!