Nolan, Norton & Co.: Positionering van de IT functie

De consultants van strategieadviesbureau Nolan, Norton & Co. reflecteren in een artikelenreeks dit jaar op de uitdagingen waar de hedendaagse CIO mee geconfronteerd wordt en de vraag hoe hier succesvol mee omgegaan kan worden. De bestuurlijkorganisatorische positionering van de IT-functie en de CIO staan hierbij centraal.

Deel 1: Up or Out 1 - Verantwoordelijkheden en Positionering
Miel Geleijns en Ernest-Jan Mutsaers

Uitvoerder of bestuurder?

Cruciaal in de discussie over de functie-inhoud en de positionering van de CIO is de mate waarin zijn of haar verantwoordelijkheden liggen op uitvoerend en bestuurlijk niveau. In deze eerste aflevering wordt derhalve dieper ingegaan op twee zaken: de verantwoordelijkheidsgebieden van de CIO en de manier hoe hier organisatorisch invulling aan gegeven kan worden.

Indien de CIO vooral in de uitvoering zit, is de organisatorische invulling eenvoudig: hij of zij rapporteert dan aan een van de bestuurders, feitelijk naar het model van de traditionele IT-manager. Indien de verantwoordelijkheden van de CIO ook sterk bestuurlijk en beleidsmatig van aard zijn, ligt het ingewikkelder. Er is in dit geval behoefte aan iemand die niet alleen goed bekend is met de IT-functie, maar ook op bestuurlijk niveau met mandaat kan opereren.

In het huidig tijdsgewricht zijn er veel bestuurlijke kwesties die aan IT raken, waardoor de bestuurlijke positionering van de CIO een hot item is, of in ieder geval zou moeten zijn. Zeker ook gegeven het feit dat veel IT-bazen extern wel CIO genoemd worden, maar in hun eigen organisatie die titel vaak niet officieel dragen en bovendien de bijbehorende bestuurlijke verantwoordelijkheden of mandaten niet hebben.

Bestuurlijk niveau?

Een algemeen geaccepteerd model dat gebruikt kan worden voor het benoemen van bestuurlijke verantwoordelijkheden op het vlak van IT, is dat van MIT. Dit model van de MIT Sloan School of Management Center for Information Systems Research uit 2003, kent vijf zogeheten beslissingsdomeinen: IT-principes, IT-architectuur, IT-infrastructuur, bedrijfsapplicatiebehoeften en IT-investeringen en prioriteitstelling. Deze beslissingsdomeinen vergen uiteraard niet enkel bestuurlijke activiteiten en beslissingen, maar bieden wel een goede kapstok voor het identificeren van bestuurlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Ieder van de bestuurlijke beslissingsdomeinen kent een aantal specifieke uitdagingen en organisatorische voorwaarden om succesvol beslissingen te kunnen nemen. Onderstaand wordt op elk van deze domeinen dieper ingegaan.

IT-principes

Een van de meest principiële afwegingen is de vraag of IT een op efficiency gericht productiemiddel is, of een drijfveer voor innovatie. Deze afweging is in toenemende mate van belang, omdat innovatie steeds meer technologiegedreven is. Denk aan draadloze communicatietoepassingen, ‘embedded technology', maar bijvoorbeeld ook aan functionele innovaties zoals web 2.0 en sociale media. Omdat technologiekeuzes en daarmee dus ook innovatiekeuzes al snel een bedrijfsbreed karakter hebben, is het noodzakelijk om over organisatieonderdelen heen af te stemmen en principiële keuzes te maken. Tevens is innovatie (per definitie) een onderdeel van de strategische agenda van de onderneming en ook om die reden van belang om op bestuurlijk niveau te adresseren.

IT-architectuur

De grote uitdaging op het vlak van architectuur zit niet zozeer in de introductie van nieuwe technologieën en toepassingen, maar in hun uitfasering. Bedrijfsprocessen zijn volledig verweven met applicaties. Applicaties zijn via complexe interfaces of middleware verweven met andere applicaties, die op hun beurt weer sterk afhankelijk zijn van besturingssystemen en technische infrastructuren. En er zijn weinig bedrijfsonderdelen die geld willen besteden aan de uitfasering van hun oude legacy IT-systemen. Over de bedrijfsonderdelen heen, op bestuurlijk niveau, moeten hiervoor dus richtlijnen worden vastgesteld en/of budgetten worden vrijgemaakt.

IT-infrastructure

IT wordt in toenemende mate ‘infrastructuur'. Ter illustratie: kantoorautomatisering kan tegenwoordig direct bij de telecomprovider afgenomen worden. Ook ‘on demand' en ‘software as a service'-gebaseerde applicaties duiden deze trend. Business-IT-alignment verliest daarmee aan belang. Steeds meer functionaliteit gaat tot het basispakket behoren. De IT-functie kan en moet hier echter niet autonoom over beslissen. Een mandaat van het ondernemingsbestuur en richtlijnen die gelden over de bedrijfsonderdelen heen zijn ook hierbij weer onontbeerlijk.

Bedrijfsapplicatiebehoeften

Het vaststellen van de bedrijfsapplicatiebehoeften en de bijbehorende informatiehuishouding van de onderneming is misschien wel de meest uitdagende taak voor de CIO. Het grensgebied tussen business en IT is in dit domein in hoge mate diffuus. Oorspronkelijk was het idee achter de CIO dat de informatiehuishouding van de onderneming vanuit één punt integraal wordt gemanaged. De realiteit is echter dat de CFO eindverantwoordelijk is voor de meeste (financiële) informatie binnen de onderneming, en de COO voor de supply chain. Integrale afstemming op bestuurlijk niveau is dus nodig.

IT-investeringen en prioriteitstelling

IT-investeringen betalen zich meestal pas na een aantal jaren terug. Primair omdat de investeringen in IT hoog zijn, maar ook omdat implementatietrajecten van idee tot volledige realisatie al snel een jaar of langer in beslag nemen. Ook zijn IT-investeringen vaak niet direct gerelateerd aan omzetgroei en winstmarge, waardoor hun toegevoegde waarde moeilijk meetbaar is. En, last but not least: IT-investeringen dienen regelmatig verschillende bedrijfsonderdelen en zijn daarmee moeilijk toe te wijzen aan één enkele afnemer. Kortom: het geaccepteerd krijgen van een IT-investering is doorgaans een complex proces dat op bestuurlijk niveau beslecht moet worden.

Rol of functie?

De betrokkenheid van het ondernemingsbestuur bij een aantal van de hiervoor beschreven beslissingsdomeinen is evident. De vraag is of er behoefte is aan een ‘echte' CIO, of dat de bestuurlijke taken opgepakt kunnen worden door een van de andere executives, waarbij de uitvoerende taken gedelegeerd worden aan een IT-manager, die in de praktijk ook IT-director, vicepresident IT of CIO kan heten, al naar gelang de omvang en cultuur van de betreffende organisatie. Vier varianten behoren grofweg tot de mogelijkheden: de CEO is tevens CIO, de CFO is tevens CIO, de COO is tevens CIO, en een ‘echte' CIO.

CEO is tevens CIO

Vooral van toepassing wanneer informatietechnologie de kern vormt van het businessmodel en een sterke rol speelt op het vlak van innovatie. Bij onlineretailers of bedrijven als Google en Microsoft lijkt een dergelijke variant voor de hand te liggen. De praktijk is echter dat zelfs bij dergelijke bedrijven de CEO andere prioriteiten heeft (meer extern gericht). De CEO is zelden de portefeuillehouder voor IT.

CFO is tevens CIO

Misschien wel het vaakst van toepassing en ook zeer legitiem vanuit de gedachte dat de CIO primair verantwoordelijk is voor de (financiële) informatiehuishouding. Per saldo is dit het meest gehanteerde traditionele model. Deze variant werk ook goed indien IT sterk gedreven wordt door kostenefficiëntie en wordt behandeld als commodity. Een beetje CFO weet daar wel raad mee. Grote beperking van de CFO als CIO is het normaliter beperkte inzicht dat een CFO heeft in de technische details en bijbehorende complexiteit van IT-systemen (meestal geen ingenieur). Over het algemeen zal een CFO voor vakinhoudelijke keuzes moeten vertrouwen op de ervaringen en inschattingen van zijn IT-manager(s).

COO is tevens CIO

Vooral van toepassing wanneer IT primair als productiemiddel wordt ingezet, transactievolumes groot zijn en er een sterke focus is op operational excellence. Bij banken komt deze variant daarom vaak voor, vertaald naar Operations & IT als verantwoordelijkheidsgebied. Ook binnen ondernemingen die hun supply chain vergaand optimaliseren is dit een bekend model. Een COO heeft over het algemeen ook wat meer affiniteit met productiemiddelen en bijbehorende implementatietrajecten dan een CFO. Een beperking van deze variant heeft te maken met de noodzaak tot een evenwichtige verdeling van bestuurlijke portefeuilles. Een COO met IT in portefeuille heeft al snel een buitenproportioneel groot deel van de totale bedrijfsvoering onder z'n hoede.

Een ‘echte' CIO - De CIO zoals hij ooit bedoeld was: een functionaris die verantwoordelijk is voor zowel de uitvoering als besturing op het vlak van IT. Deze variant is vooral van toepassing wanneer informatietechnologie een belangrijke plaats inneemt binnen de organisatie in brede zin (en meer aandacht vergt dan reëel verwacht kan worden van de andere executives) en/of wanneer het belang van IT over de disciplines van de andere executives heen loopt. Aan de hand van de eerder in dit artikel beschreven ontwikkelingen blijkt direct dat dit in toenemende mate het geval is. Immers, de rol van IT in innovatie neemt toe; IT-rationalisatie wint aan belang vanwege uit de hand lopende bedrijfs- en IT-kosten; IT wordt in toenemende mate deel van de commodity-infrastructuur van de onderneming; functionele en informatiebehoeften worden in toenemende mate multi-dimensionaal, over individuele bedrijfsonderdelen heen; IT-investeringen vergen een strategische blik en langetermijnafweging.

Duidelijkheid!

Of er nu gekozen wordt voor een ‘echte' CIO of dat een andere executive de rol van CIO op zich neemt, zou dus af moeten hangen van de voorgaand beschreven afwegingen. Het belangrijkste is echter dat als eenmaal een keuze gemaakt is voor een van de varianten, deze ook consequent uitgeoefend wordt. Want één ding is zeker: een CIO benoemen die feitelijk IT-manager is (in de traditionele zin) en dus enkel iets te zeggen heeft over de uitvoering van IT-operations, -beheer en -implementatie, leidt zeker niet tot het gewenste resultaat. Er moet een executive zijn die op bestuurlijk niveau wil en kan sturen op IT (en dus de CIO-rol invult).

De auteurs Miel Geleijns en Ernest-Jan Mutsaers werken voor Nolan, Norton & Co., een strategy consulting firma die zich richt op bedrijfs- en IT-strategie, op organisatie en besturing en de executie daarvan.

Het volledige artikel kunt u ook op deze pagina downloaden.