BearingPoint: Werkkapitaalmanagement anno 2012

De term ‘Cash is King’ is al jaren bekende gezegde, toch is werkkapitaalmanagement in de afgelopen jaren steeds prominenter zichtbaar op de agenda van CxO’s en het management. Dit komt voornamelijk doordat het economische klimaat onberekenbaarder wordt, marktomstandigheden sneller verandereren en de machtsverhoudingen in klanten-leverancier relaties wijzigt. Met als gevolg dat bedrijven snel en effectief moeten inspelen op de onzekerheden en daarbovenop aanpassingen in de supply chain en shared services effectief kunnen doorvoeren. Toonaangevend beheer van werkkapitaal kan dus een belangrijke en onderscheidende factor zijn die concurrentievoordeel oplevert. Een goed beheer van het werkkapitaal draagt direct bij aan de verbetering van de liquiditeitspositie en het rendement van de onderneming. In dit artikel geeft Ilona van Rhee, Manager Finance Transformation bij BearingPoint, haar visie op werkkapitaalmanagement anno 2012.

Werkkapitaal management anno 2012 betekent:
1. Het juiste evenwicht vinden tussen het vrijmaken van cash op de korte termijn en genereren van rendement op de lange termijn. De bedrijfsmiddelen conform deze verdeling inzetten.

2. De externe afhankelijkheden en contactmomenten van de onderneming centraal stellen. Geleidelijk een netwerk van sterke en duurzame relaties opbouwen, die waarde toevoegen.

3. De stromen van goederen, diensten, informatie en geld binnen en buiten de onderneming vormen het fundament. Denken in processen en hiervoor cross-functionele teams samenstellen.

Bedrijven die het bovenstaande actief weten toe te passen hebben niet alleen een voorspelbare en solide werkkapitaal positie. Ze behoren tot de best presterende op vele niveaus: klanttevredenheid en loyaliteit, innovatie, reputatie, effectiviteit, operationele efficiëntie, het aanpassingsvermogen van sturingsinformatie, de slagvaardigheid van het management en de financiële prestaties aan het einde van de rit.

Bezint eer ge begint
Klassieke maatregelen om de cash conversie cyclus te versnellen kunnen waarde vernietigen, in plaats van creëren. Veel maatregelen zijn gericht op snelle resultaten, maar de impact op lange-termijn doelstellingen is niet altijd vooraf duidelijk.

Twee voorbeelden uit de praktijk illustreren dit:

• Een landelijke keten van notariskantoren kwam in 2008 in de problemen. Vooral met betrekking tot de liquiditeit moest er wat gebeuren. Na overleg tussen de partners werd besloten om alleen nog maar een betalingstermijn van 14 dagen te accepteren. Daarnaast zouden er meer aanmaningen gestuurd worden over openstaande rekeningen, waarin met juridische maatregelen werd gedreigd. Even leek de cash flow te verbeteren, maar daarna ging het snel bergafwaarts.

De rigide beslissing om niet van de betalingstermijn af te wijken, leidde ertoe dat een aantal grote klanten de notarismaatschap niet meer als preferente leverancier wilde hebben. Daarnaast zorgde het agressieve incassobeleid ervoor dat klanten voor de concurrent kozen. Het niet onmiddellijk betalen van opstaande rekeningen had namelijk een reden. Vaak waren facturen niet volledig of onduidelijk gespecificeerd. Ten slotte mislukte de zoektocht naar een betaalbare lening voor een nieuwe impuls, omdat kapitaalverstrekkers ter ore was gekomen dat het bedrijf wanhopig om liquide middelen verlegen zat.

• Een groothandel in bouwmaterialen had veel geïnvesteerde vermogen en hoge opslag- en onderhoudskosten. Bovendien waren verouderde, beschadigde of zoekgeraakte artikelen een dagelijks voorkomend fenomeen. Ten eerste besliste het management om het artikelbestand in te krimpen en werd er een project uitgevoerd om de voorraden te verlagen. Ten tweede besloten zij het betalen van leveranciers uit te stellen. Bij schrappen van producten uit de portfolio had men zich vooraf echter niet gerealiseerd, dat de winstgevende nichemarkt van decor- en stand bouwers verloren zou gaan, omdat dit soort bedrijven een sterke voorkeur voor one-stop-shopping hebben. Toen Japan vervolgens werd getroffen door een van de zwaarste aardbevingen in haar geschiedenis, kon de groothandel leveringsverplichtingen en servicebeloftes voor bepaalde artikelen niet nakomen. Het regelmatig uitstellen van betalingen had de bereidheid van andere leveranciers aangetast en zij weigerden mee te werken aan spoedleveringen of speciale verzoeken. De groothandel heeft de crisis niet overleefd.

Helaas zijn deze verhalen niet uniek. Klassieke methodes om het werkkapitaal te verlagen pakken vaak contra-productief uit.

Ook bedrijven die er in geslaagd zijn om een goed beheer neer te zetten, hebben moeite om het werkkapitaal op hetzelfde niveau te houden. Bij ondernemingen die de recente economische storm overleefd hebben is de efficiëntie op afdelingen vaak al vrij hoog. Bedrijfsprocessen zijn gestandaardiseerd en functionele taken van inkoop, crediteuren en debiteuren zijn geoptimaliseerd door transactionele activiteiten te automatiseren. Maar omloopsnelheden van goederen zijn afgenomen en inhuur van diensten wordt uitgesteld. Bovendien krijgt iedereen dezelfde boodschap van het management: leveranciers eisen strengere betalingsvoorwaarden en klanten rekken betalingstermijnen op. Hierdoor vindt een ongewenst domino-effect plaats.

Win-win werkkapitaal
Wat werkt dan wel? Succesvolle bedrijven kijken verder dan de traditionele werkkapitaal praktijken. Ze vormen waardeketens. Deze ketens ontstaan uit de onderlinge afhankelijkheden van het bedrijf met haar klanten, leveranciers en andere belanghebbenden. Ze adresseren de stromen van grondstoffen, componenten, halffabricaten, onderdelen, eindproducten, diensten, geld en informatie vanaf de bron tot aan de eindgebruiker. Bedrijven in de waardeketen hebben altijd een gezamenlijk belang bij succes.

Kenmerken van bedrijven die zich richten op de waardeketen:

• ze stellen de klant centraal;
• ze richten zich op de contactmomenten met de buitenwereld;
• ze vormen samenwerkingsverbanden in en rondom de keten;
• ze genereren waarde met een lange termijn visie;
• ze organiseren zich rondom stromen en processen, waarbij multi-disciplinaire teams samenwerken.

Om maar eens een viertal voorbeelden te noemen van geslaagde initiatieven:

• Een coöperatieve inkooporganisatie voor bouw en industrie heeft de inkoop, verkoop en facturatie efficiënt en volledig papierloos opgezet, doordat met zowel alle leden als met alle leveranciers via elektronische data-integratie (EDI) wordt gecommuniceerd. De administratieve kosten van alle deelnemers zijn gedaald, de cash flow is beter voorspelbaar geworden en de master data van artikelen is actueel en betrouwbaarder. Er wordt gebruik gemaakt van gemeenschappelijke protocollen en standaarden en de implementatiekosten zijn gedeeld.

• Een bekende bakkersketen heeft met de leveranciers van kern-ingrediënten een continu bevoorradingsprogramma opgestart, waarbij de leveranciers op basis van actuele data bepalen hoe vaak en hoeveel er aangevuld moet worden. De communicatie tussen de partners is verbeterd en zowel de voorraadkosten als de transportkosten zijn gedaald. Ondanks de hogere frequentie van leveringen, is er geen sprake meer van spoed- en na-leveringen.

• Een internationale leverancier van computers, onderdelen en accessoires maakt gebruik van magazijnen die volledig in het beheer van een logistieke dienstverlener zijn. Hierdoor is de planning veel efficiënter, en zijn de kosten lager, transporten wort gebundeld en overbodige handelingen worden voorkomen. Daarnaast geven doelstellingen en beloningsmodellen het proces-denken weer. Zo worden verkopers beloont voor omzet die betaald is en de betrouwbaarheid van verkoopvoorspellingen en zijn marketingacties gericht op een balans tussen het courant houden van voorraden en vraag uit de markt.

• Een aanbieder van (digitale) boeken en muziek via internet is in staat om een hele aantrekkelijke cash flow te genereren, omdat de betaling voor aankopen vaak al plaatsvindt nog voordat het artikel ingekocht is. Hiervoor moet de leveringsketen zeer betrouwbaar zijn. Het bedrijf deelt alle werkelijke verkoopinformatie en afnamevoorspellingen met haar leveranciers. Deze distributeurs combineren de gegevens met marktonderzoeksinformatie van uitgevers en productiemaatschappijen om de fysieke stroom van goederen of uitvoering van diensten te reguleren. Dit is een schril contrast met vroeger, toen producten onafhankelijk van behoeften van de klant werden gepusht naar boek- en platenzaken of op voorraad werden gehouden om met operationele inefficiënties en onzekerheden om te kunnen gaan.

De huidige crisis biedt naast risico’s ook kansen. Als we oude overtuigingen los kunnen laten, dan komen we er rijker uit dan we erin gingen. Voor werkkapitaal management anno 2012 is een holistische visie nodig. Waardecreatie heeft meer aspecten, dan alleen financiële. Win-win relaties zijn dé sleutel tot effectief werkkapitaal management, juist nu. Bedrijven die dit weten te realiseren zijn veerkrachtiger en behalen duurzame rendementen.