EY: M&A in technologie brengt risico met zich mee

10 december 2014 Consultancy.nl

De overnameprijzen voor technologiebedrijven lijken weer erg hoog. Facebook betaalde dit jaar topprijzen voor WhatsApp en Oculus Rift. Oracle betaalde $5,3 miljard voor big data/point of sale MICROS Systems. Hebben we dit al eens eerder gezien? Is het een herhaling van de absurde waarderingen à la Worldonline tijdens de dotcom-bubble in 2000? Moeten we ons zorgen maken? Arjan Groen, Partner bij EY, licht drie risico’s uit.

Overpayment - De boot missen - Slechte integratie

Betalen we teveel?
(1) Het is belangrijk te bedenken dat sinds 2000 de wereld erg is veranderd. Door de grote penetratie van internet is het groeitempo adembenemend. Startende bedrijven verkrijgen in een mum van tijd miljoenen gebruikers. Bijvoorbeeld Snapchat, Pinterest, Airbnb, en Uber. Als de kans op zo’n extreme groei reëel is, is het logisch dat die wordt verdisconteerd in een overnameprijs. EY heeft een analyse gemaakt van 350 beursgenoteerde snelgroeiende ondernemingen, die wel omzet maar geen winst maken. Het blijkt dat er een duidelijk verband is tussen de waarderingsmultiples en de omzetverwachting over drie jaar (CAGR).

(2) Bedenk ook dat je bij overnames altijd teveel betaalt. Je moet immers meer betalen dan dat het bedrijf waard is voor de huidige eigenaar, en ook meer betalen dan alle concurrerende bieders bereid zijn te doen.

(3) Teveel betalen is alleen erg als je het niet terugverdient. Google was bij de beursintroductie in 2004 ook erg duur. Realiseer je dat als je toen was ingestapt je 10 jaar lang een gemiddeld jaarlijks rendement van 26% had kunnen maken (berekend van 19 augustus 2004 -17 oktober 2014).

MA-Technologiebedrijven

Geïndexeerde ontwikkeling van de technologie sub-sector aandeelprijs over de laatste 12 maanden.

De boot missen is erger. Je kunt de boot missen doordat je marktverstorende technologieën niet of te laat binnenhaalt. Enige aarzeling is begrijpelijk, omdat de nieuwelingen je bestaande business vaak kannibaliseren. Echter, als jij het zelf niet doet, gaat iemand anders je kannibaliseren. Reisorganisatie OAD en retailer Halfords hebben het ervaren. Hun traditionele business is door internetconcurrenten volledig ondergraven en inmiddels zijn ze allebei failliet.

Geen of slechte integratie kan massieve waarde vernietiging veroorzaken
Een afschrikwekkend voorbeeld is de mislukte integratie van Daimler en Chrysler. De cultuurverschillen tussen beide onderneming werden volledig onderschat en verkeerd gemanaged. Na 9 jaar werd de fusie weer teruggedraaid. Ook het uitstellen of nalaten van benodigde integratie kan je erg duur komen te staan, zoals we bijvoorbeeld hebben gezien bij technologieconcern Imtech.

Technologiebedrijf - EY

Point of view: Risico’s horen bij rendement
Als je op zoek bent naar rendement, kan je van risico’s niet weglopen. Trouwens, niets doen zou voor de onderneming mogelijk het grootste risico met zich meebrengen. Dat geldt zeker voor technology M&A. Bij overname van technologiebedrijven is het risico van teveel betalen reëel. Echter de schade door strategische misstappen of integratiefouten heeft vaak grotere impact. Wellicht kan je de technology M&A risico’s niet vermijden; je kan ze echter wel managen. Daarvoor is specifieke kennis en ervaring nodig. Zorg als technologiebedrijf voor diep inzicht in de M&A risico’s en ervaren management capaciteit om de acquisitie, integratie en synergie daadwerkelijk te realiseren. Voor ondernemingen die dat beschikbaar hebben, is in de huidige M&A markt een uitstekend rendement te behalen.

Arjan Groen is Partner bij EY en helpt bedrijven werkelijke waarde te realiseren met M&A.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over