Afghanistan
Het is een vraag waar veel bestuurders mee worstelen: hoe zorg ik voor een gebalanceerd team binnen mijn toezichthoudende organen, zoals een Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht? Hiervoor zijn diverse bekende methodieken en tools beschikbaar, zoals onder meer de groepsrollen van Belbin, de MBTI of Quinn. Een andere veelgebruikte methodiek is het Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI), vooral vanwege de effectiviteit en laagdrempeligheid van het instrument. In dit artikel gaan Diederik Hommes en Bas van der Velde, beiden directeur bij adviesbureau Rijnconsult, aan de hand van hun eigen ervaringen in toezichthoudende functies in op de methodiek en de toepassing daarvan in de praktijk.
Verschillende rollen in toezicht en in de relatie met bestuurder(s)
Door de regelmatige toepassing van het HBDI-instrument hebben wij vier rollen geïdentificeerd die van belang zijn voor een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Toezicht (RvT). Wij onderscheiden hierbij rollen die inzicht bieden in het onderlinge samenspel, en in de relatie met de bestuurder(s):
Door de leden van een RvC of RvT een individueel profiel te laten maken en dit te bespreken in combinatie met de geschetste rollen, kan al snel een beeld worden gemaakt van de dominante voorkeur in de wijze van communiceren, het nemen van besluiten en daarmee het houden van toezicht. Tegelijkertijd krijgen de leden van een raad een beter en vooral ook ander zicht op de personen waarmee ze een verantwoordelijkheid delen. Met als belangrijke vraag: hebben wij alle benodigde denkvoorkeuren en rollen wel in huis?
Het betrekken van het profiel van bestuurders opent een belangrijke extra dimensie. De wijze van omgang met elkaar wordt ineens beter verklaarbaar en de RvT/RvC krijgt scherp zicht op de dimensies/rollen waar zij extra waarde kan en moet toevoegen richting bestuurder(s). Een goede dialoog hierover is cruciaal: het is immers geen technocratische exercitie.
Het Herrmann Brain Dominance Instrument model.
In de praktijk blijkt de HBDI aanpak en waardevolle aanvulling te zijn op de meer klassieke zelfevaluaties. Zo leert elke toezichthouder de eigen positie goed kennen om zo tot optimale samenwerking te komen.
Dit artikel verscheen eerder in Rijnconsult’s Business Review 2014 met als thema ‘Leiderschap’.
