KPMG: Financiële sector heeft ander leiderschap nodig

Culture eats strategy for breakfast. Vrijwel iedere leider erkent dit. En toch zet de financiële sector als het gaat om herstel van klantvertrouwen nog vooral in op het ontwerpen van superieure strategieën en het verstevigen van interne regels. Een gemiste kans, vinden Karel Noordzij – voormalig topman van onder andere PGGM, NS en TLN – en Shaktie Rambaran Mishre – binnen KPMG verantwoordelijk voor dienstverlening op het gebied van klantvertrouwen en organisatiegedrag. Wat de financiële wereld nodig heeft is ander leiderschap.

Het kernprobleem van de financiële wereld ligt al na vijf minuten op tafel. En de woorden strategie, toezicht, kapitaalbuffers, risicomanagement en compliance vallen daarbij niet. Rambaran Mishre waarschuwt juist voor de risico/regelreflex: “We worden geconfronteerd met een probleem en bedenken meteen een regel of structuur om dat probleem in de toekomst te voorkomen. Dit geeft ons echter slechts schijnzekerheid: er zijn altijd mazen in de regelingen te vinden. Bovendien is het kostbaar om de naleving te monitoren. Natuurlijk zijn regels nodig, maar daarnaast moet worden ingezet op de juiste organisatiecultuur en goed gedrag van medewerkers, niet door hen te verplichten, maar door hen het belang ervan te laten inzien en hen zodoende intrinsiek te motiveren. Dat begint met goed leiderschap.”

Lastig hierbij is dat er een flinke kloof bestaat tussen enerzijds de (nog) bestaande cultuur en doelstellingen van financiële ondernemingen en anderzijds de idealen en drijfveren van een nieuwe generatie professionals. Noordzij: “Vroeger klaagde het topmanagement vaak over de kleilaag van middle managers, die maar moeilijk in beweging kwam. Nu lijkt het precies andersom: een nieuwe generatie professionals heeft heel andere idealen, maar de kleilaag erboven heeft het daar nog knap moeilijk mee.”

Zere plek

Noordzij wil vooral niet overkomen als betweter. Hij is zich heel bewust dat hij ook niet alle antwoorden in petto heeft en is vooral blij dat hij zelf elke dag weer een stukje wijzer wordt. Zijn boek “Op weg naar nieuw leiderschap” noemt hij dan ook een ‘persoonlijke tussenrapportage’. Niettemin legt Noordzij wel precies de vinger op de zere plek. “Een groeiende groep, voornamelijk jongere professionals, wil alleen nog werken voor organisaties en leiders die ze respecteren, en waar ze zelf gerespecteerd worden. Niet met mooie woorden maar met daden. Het hebben van een goede strategie alléén voldoet niet meer in de concurrentiestrijd van de toekomst. 

Het gaat steeds meer om het aantrekken en behouden van menselijk talent. Dat lukt alleen maar als je een integere cultuur biedt waarin mensen worden uitgedaagd en gerespecteerd. Dat is nu vaak niet het geval en dat is niet alleen een probleem omdat talent steeds schaarser zal worden, maar ook omdat het kostbaar is. Want als je die professionals niet intrinsiek aan je weet te binden dan zal dat leiden tot onvrede en onverschilligheid, met als gevolg fouten, slechte klantenservice, ziekteverzuim en gemiste kansen. De verborgen kosten daarvan zijn geweldig hoog.”

Rambaran Mishre vult aan: “De huidige crisis wordt vaak gezien als een tijdelijk probleem. Maar is dat terecht? Volgens mij is het meer een waardencrisis: een maatschappelijke roep om een nieuwe manier van zaken doen. En om de doorstart naar die nieuwe manier van zakendoen te maken is een andere mindset nodig in de financiële wereld. En daarmee ook een verandering in organisatiecultuur. Het realiseren van die verandering begint bij het hebben van een helder inzicht in de missie: waarom bestaat de organisatie? Wat is de echte bijdrage aan de wereld? 

Als je dat goed voor ogen hebt kun je als leider laten zien dat je jezelf ook gedraagt naar de daarbij horende waarden en het verschil maken door het afbreken van heilige huisjes en het nemen van onconventionele beslissingen. Bovendien leert de ervaring dat werknemers betere resultaten leveren als zij zich herkennen in de missie van hun werkgever.”

GSM

Leiders hebben de kans om de benodigde cultuurverandering te realiseren. Dat begint met het de kop indrukken van al te grote ego’s. Noordzij: “Als ego’s te groot worden gaat het mis. Dan gaan mensen hun geluk te veel ontlenen aan ‘gsm’: geld, status en/of macht. Het gevolg is ook dat ze beslissingen daarop gaan afstemmen en mensen gaan manipuleren. Als je daarentegen juist de moed hebt om volstrekt eerlijk en open te zijn, en waar nodig om hulp te vragen, zal dat merkbaar effect hebben op de organisatiecultuur.”

“Medewerkers zullen dan ook open zijn over hun eigen problemen. Mensen kijken immers niet naar wat de baas zegt, maar vooral naar wat de baas doet. Eigenlijk gaat het erom dat je je eigen ‘checks and balances’ creëert. Dat je een hofnar hebt in de vorm van een vriend, of collega die het beste met je voorheeft, maar die ook niet bang is om – al dan niet met een kwinkslag – je fijntjes op je zwaktes te wijzen.” Kritisch zelfinzicht is dus een belangrijke eerste stap op weg naar ander leiderschap. Hoe wordt van daaruit de gewenste cultuurverandering gerealiseerd?

Noordzij onderscheidt in zijn boek drie elementen: de box, fair process, en integraliteit en consistentie. Bij de eerste maakt hij de vergelijking met de kinderbox: baby’s hebben daarin een duidelijk afgebakende ruimte waarbinnen ze mogen doen wat ze willen. Noordzij: “Vertaald naar organisaties: de organisatie- doelstellingen zijn de grenzen en die moeten duidelijk gehandhaafd worden. Maar daarbinnen moet je mensen juist veel ruimte en vertrouwen geven om aan die doelstellingen bij te dragen op hun eigen manier, met hun eigen expertise.”

Géén slap management

Het tweede element – fair process – staat voor gemeende aandacht geven aan je mensen. “Daadwerkelijk luisteren, de expertise van je mensen ‘op de werkvloer’ serieus nemen, besluiten, en vervolgens duidelijk uitleggen waarom. Dat klinkt als slap management, maar dat is het juist niet. Want voor goed luisteren naar kritiek moet je innerlijk stevig in je schoenen staan. Waar het om gaat is dat je als manager dan ook beslissingen kunt uitleggen die tegen het belang van een individu ingaan. Daar kunnen mensen best mee omgaan, mits ze het gevoel hebben dat er echt is geluisterd naar hun argumenten.” 

Het derde element - Integraliteit en consistentie – gaat over de haast klassieke denkfout dat een reorganisatie, vaak een structuurverandering alléén, leidt tot echte verandering. Noordzij en Rambaran Mishre zijn het er allebei over eens: “Wie echt wil veranderen moet niet alleen maar beleid en structuren aanpassen, maar ook ingrijpen in de systemen, de stijl van leidinggeven, cultuur, opleiding en beloningswijze van de medewerkers. En daarin heel consistent zijn.

Klantbelang

Rambaran Mishre trekt dit laatste element ook naar de praktijk van vandaag, waarin tal van organisaties hevig hun best doen om het klantbelang centraal te stellen. “Een prima ontwikkeling natuurlijk, maar klantbelang gaat over meer dan alleen maar begrijpelijke producten en korte wachttijden. Het gaat juist ook over de intrinsieke bereidheid in een organisatie om samen met elkaar te werken aan het beste voor die klant. Leiders moeten dan ook die verbindingen kunnen smeden. Het vergt daarnaast het kunnen - maar vooral ook willen - doorvoeren van de missie en waarden in verdienmodellen en daarbij de pijn niet schuwen. 

Mooi voorbeeld uit onze adviespraktijk: een grote verzekeraar die erachter kwam dat het klantbelang beter werd gediend door het aanpassen van een bepaalde polis. Dat kostte echter wel direct geld. Toch besloot de leiding het te doen, omdat het past bij de waarden van de organisatie. Een heel krachtig statement van de leiding dat veel verandering, binnen en buiten, teweeg brengt. Great leaders don’t tell you what to do, they show you how it’s done.” 

Spiritueel

Welke rol speelt spiritueel leiderschap – ook een onderwerp in Noordzij’s boek – bij dit alles? “Het gaat om zelfreflectie. We smeren wel regelmatig onze auto door, maar vergeten vaak naar onszelf te kijken. Dat is toch gek? Het kan door mediteren, maar het kan ook op andere manieren. Goed eten, voldoende lichaamsbeweging en rust horen daar overigens ook bij wat mij betreft. Dat wordt vaak onderschat.”

Tot slot. Heeft Rambaran Mishre nog praktische tips voor leiders? “Zorg altijd dat je kritische mensen om je heen hebt. Juist die mensen houden je scherp, verbeteren je besluitvorming en maken je een sterkere leider. Weet welke prikkels en signalen je expliciet en impliciet afgeeft en zorg dat deze consistent zijn. En vorm je eigen moreel kompas voor het omgaan met dilemma’s, voor jezelf en voor de organisatie. Regels zijn vaak zwart/wit, maar tijdens onze workshops en klantgesprekken blijkt dat de praktijk vaak grijs is. Je kunt alleen consistent de juiste keuzes maken als je over een moreel kompas beschikt.”

Dit artikel is eerder geplaatst in de Financial Services Update Magazine van KPMG (#14 2013).