‘Bij familiebedrijven is de koopprijs zelden doorslaggevend’
Een bedrijf verkopen is een complex traject. Binnen familiebedrijven komt daar nog een extra laag bij – die van familieverhoudingen, verwachtingen en emotie. Een gesprek met Nikki Schellekens, adviseur bij De Ondernemingswaarde, over de kunst van het realiseren van een goede deal bij familiebedrijven, en waarom het traject vaak veel eerder begint dan ondernemers denken.
Wie een familiebedrijf overdraagt, doet meer dan een transactie. “Bij familiebedrijven speelt er naast de zakelijke dimensie altijd een extra, vaak doorslaggevende laag: de emotionele en relationele context”, zegt Schellekens.
Waar overnames bij niet-familiebedrijven primair draaien om waarde en rendement, zijn bij familiebedrijven ook familiebanden, historie en onderlinge verhoudingen bepalend voor het verloop en het succes van het traject.
Die dynamiek manifesteert zich op concrete manieren. Het ‘zoontje van de baas’ wordt door de organisatie vaak anders gezien dan een gewone opvolger, terwijl die opvolger zelf juist extra druk voelt om het goed te doen. Bovendien is een volgende generatie regelmatig nog relatief jong – tussen de 25 en 30 jaar – terwijl opvolgers bij reguliere overnames meestal al veel jaren ervaring hebben.
En de impact reikt verder dan de directe opvolger. Een overdracht raakt de hele familie: verwachtingen, gevoelens van erkenning, soms afgunst of onbegrip. “Juist wanneer familieleden niet goed worden meegenomen in het proces, kunnen spanningen ontstaan die zowel de familie als het bedrijf schaden”, aldus Schellekens.
Aannames als grootste valkuil
Daar zit volgens Schellekens ook de belangrijkste reden waarom overdrachten in familiebedrijven misgaan: niet vanwege het geld, maar door aannames, gebrekkige communicatie en een gebrek aan inzicht in de gemaakte keuzes.
“Transparantie is geen luxe, maar een voorwaarde.”
Wanneer aan de voorkant van een overdrachtstraject helder wordt uitgelegd hoe een constructie is opgebouwd, welke kansen aan ieder familielid zijn geboden en welke lasten daar tegenover staan, kan veel onbegrip worden voorkomen.
“Als bovendien goed wordt vastgelegd dat ook anderen de mogelijkheid hebben gehad om toe te treden, ontstaat achteraf minder ruimte voor scheve beeldvorming”, zegt Schellekens. “Transparantie is geen luxe, maar een voorwaarde.”
Meer routes dan ondernemers denken
Steeds meer DGA’s kiezen door gebrek aan opvolging binnen de familie voor een externe verkoop. Maar volgens Schellekens zetten ze die stap soms te snel. “Er moet eerst zorgvuldig worden vastgesteld of er werkelijk geen opvolging binnen de familie mogelijk is.”
Die conclusie kan pas goed worden getrokken als een mogelijke volgende generatie expliciet is gevraagd naar haar interesse en serieus is meegenomen in de afweging.
Blijkt opvolging binnen de familie niet haalbaar, dan ligt het palet aan alternatieven breder dan veel ondernemers vermoeden. Het bedrijf hoeft niet per definitie volledig te worden verkocht. De familie kan ook aandeelhouder blijven terwijl een extern bestuur de dagelijkse leiding overneemt. Of er wordt een externe kandidaat aangetrokken die naast bestuurder ook deels aandeelhouder wordt, bijvoorbeeld via een management buy-in.
Ook bij volledige verkoop bestaan er nog keuzes: aan een strategische partij, zoals een branchegenoot, of aan een investeerder die vooral kijkt naar rendement en waardeontwikkeling. “Welke optie het beste past, is altijd afhankelijk van de specifieke situatie”, aldus Schellekens.
“Er zijn vaak meer mogelijkheden dan op het eerste gezicht lijkt.”
De aard van de onderneming, de levensfase van de DGA, de wensen van de familie en de betrokkenheid van de volgende generatie spelen allemaal mee. Een standaardoplossing bestaat niet. “De belangrijkste boodschap aan ondernemers is dan ook dat er vaak meer mogelijkheden zijn dan op het eerste gezicht lijkt. Externe verkoop is één route, maar zeker niet de enige.”
Cultuur weegt zwaarder dan koopprijs
Bij overdracht aan een externe partij wordt in familiebedrijven nadrukkelijk gekeken naar de vraag wie het bedrijf overneemt en hoe de onderneming wordt voortgezet. Het langetermijnbelang staat centraal, en daarmee wegen identiteit, cultuur en continuïteit vaak zwaarder dan de hoogte van de koopsom.
De prijs is relevant, maar in veel trajecten ondergeschikt aan de vraag of de koper past bij het bedrijf en de toekomstvisie.
Die nadruk op cultuur is geen sentimentele luxe. Schellekens verwijst naar een recent artikel in het FD waarin werd benoemd dat 65% van de fusies faalt door cultuurverschillen en te weinig aandacht voor medewerkers.
“We zien dit ook terug aan de koopzijde”, geeft ze aan. “Dat steeds vaker bewust gekozen wordt voor een zelfstandige voortzetting van de onderneming, juist om de bedrijfscultuur, naam en medewerkers te behouden.”
De waardeperceptiekloof
Een veelvoorkomende misvatting onder DGA’s is de perceptie van de waarde van hun bedrijf. “Vaak heeft de DGA tientallen jaren zijn ziel en zaligheid in zijn onderneming gestoken en verwacht hij een hoge verkoopprijs”, zegt Schellekens.
Maar veel DGA’s hebben volgens haar geen goed inzicht in wat hun bedrijf werkelijk waard is. Die waarde wordt beïnvloed door factoren als de afhankelijkheid van de DGA, het verdienmodel en de constante investeringsdruk.
“Juist de combinatie van bedrijfskundige, strategische en menselijke begeleiding maakt het verschil.”
De kloof tussen gevoelswaarde en marktrealiteit kan tijdens een verkoopproces hard botsen. Bedrijven die goed gepositioneerd zijn, een sterk managementteam hebben en efficiënt opereren, realiseren een hogere waarde dan ondernemingen die te afhankelijk zijn van de DGA zelf. De uiteindelijke waarde is dus afhankelijk van bedrijfskundige, financiële, fiscale en organisatorische aspecten tegelijk, en dat maakt het traject complex.
“Goede begeleiding helpt om deze aspecten tijdig inzichtelijk te maken en te versterken”, aldus Schellekens, “zodat een ondernemer niet pas tijdens het verkoopproces geconfronteerd wordt met verbeterpunten, of dat de wens van de kopende partij is dat je als verkoper nog jaren aanblijft.”
Vijf tot tien jaar vóór de transactie
Daarmee komt de kern van het werk van De Ondernemingswaarde in beeld. Het bureau positioneert zich nadrukkelijk als adviseur die veel eerder en langer betrokken is dan alleen tijdens een deal. “Een overdracht is geen opzichzelfstaand moment, maar een proces dat vaak al vijf tot tien jaar vóór de daadwerkelijke transactie begint”, zegt Schellekens. “Zeker als het familiebedrijf wordt overgedragen aan de volgende generatie.”
Vroege betrokkenheid betaalt zich uit op meerdere fronten. Door tijdig het gesprek aan te gaan – bijvoorbeeld met ieder kind afzonderlijk over ambities, verwachtingen en mogelijke rollen – ontstaan duidelijkheid en alignment binnen de familie. Voor externe verkoop geldt iets soortgelijks: een bedrijf wordt beter overdraagbaar én vaak meer waard als de organisatie goed is ingericht.
Een heldere strategie, een duidelijke organisatiestructuur en het verminderen van de afhankelijkheid van de eigenaren dragen daar allemaal aan bij. “Juist die combinatie van bedrijfskundige, strategische en menselijke begeleiding maakt het verschil”, zegt Schellekens.
De Ondernemingswaarde is volgens haar dan ook niet uitsluitend een M&A-kantoor, maar combineert kennis van overnames met expertise in het optimaliseren van ondernemingen. Daarbij heeft het team zich gespecialiseerd in familiebedrijven. Voor de volgende generatie biedt het bureau bijvoorbeeld praktische programma’s aan om hen voor te bereiden op hun toekomstige rol.
De gesprekken die het verschil maken
In trajecten binnen de familie zijn de formele aspecten belangrijk, maar uiteindelijk zijn het de echte gesprekken die bepalen of een overdracht succesvol wordt. Welke onderwerpen tijdig bespreekbaar moeten worden gemaakt, om onduidelijkheid of spanningen later te voorkomen; daar zit de expertise.
Schellekens vat het kernachtig samen: de koopprijs is voor een familiebedrijf vaak niet de belangrijkste overweging. De vraag wíe het bedrijf voortzet, en hóe, weegt minstens zo zwaar. En dat gesprek begin je niet aan de onderhandelingstafel.
