HillFive deelt visie op voorspelbare, datagedreven en duurzame projectresultaten
Met GRiP – Gezond Resultaat in Projecten – introduceert HillFive een integrale benadering waarmee projectorganisaties hun risicobeheersing, besluitvorming en data-inzicht versterken om tot voorspelbaardere en gezondere projectresultaten te komen. Experts van het bureau zetten de benadering uiteen.
Projectgestuurde organisaties in bouw, infrastructuur, scheepsbouw en maakindustrie opereren in een omgeving waarin complexiteit, kapitaalintensiteit en contractuele druk structureel toenemen.
Internationale onderzoeken van onder andere McKinsey & Company en Oxford University (Flyvbjerg) tonen aan dat grote projecten gemiddeld 20% tot 45% uitlopen in kosten en planning. Daarmee zijn kostenoverschrijdingen en marge-erosie geen incidenten, maar systemische fenomenen.
Ondanks de aanwezigheid van risicoregisters, dashboards en stuurgroepen blijft de voorspelbaarheid van resultaten in veel organisaties beperkt. De kern van het probleem ligt niet in vakinhoudelijke competentie, maar in fragmentatie tussen projectfasen, verkeerde conclusies op basis van onduidelijke inzichten, versnipperde data en een onvoldoende gesloten leercyclus.
Daarom ontwikkelden wij GRiP, Gezond Resultaat in Projecten, een integrale aanpak die projectbeheersing, digitalisering, leiderschap en gedragsverandering verbindt. GRiP maakt van risicobeheersing een strategische capability in plaats van een administratieve verplichting.
1. De schaal van de uitdaging in de sector
Projectorganisaties opereren in een context waarin onzekerheid toeneemt door toenemende contractuele complexiteit (UAV-GC, DBFM, internationale contractvormen) of bijvoorbeeld langere aanvoerketens door globalisering van supply chains.
Verder neemt deze toe door: een gebrek aan diepgaande kennis door schaarste aan technisch personeel, de versnelling van technologische innovaties die moeten worden geabsorbeerd in de operatie om concurrerend te blijven of door verhoogde eisen rondom duurzaamheid en compliance.
Onderzoek naar megaprojecten wijst uit dat structurele kostenoverschrijdingen eerder regel dan uitzondering zijn. Flyvbjerg spreekt over “systematic optimism bias and strategic misrepresentation” als verklarende mechanismen. Deze inzichten zijn niet beperkt tot megaprojecten; ze zijn zichtbaar in middelgrote en grote projecten binnen de Europese design-to-order en engineer-to-order bouw- en maakindustrie.
In sectoren waar marges vaak tussen 2% en 8% liggen, kan een beperkte afwijking in productiviteit, scope of risicoreservering het verschil betekenen tussen winst en verlies. De impact van suboptimale risicobeheersing is daarmee van strategisch belang.
2. Waarom traditionele risicobeheersing tekortschiet
Hoewel veel organisaties formeel wel risicomanagement toepassen, zien we structurele patronen die voorspelbaarheid ondermijnen.
2.1 Optimisme en commerciële druk in de tenderfase
In de tenderfase worden aannames gemaakt over productiviteit, omstandigheden en samenwerking. Het onderscheid tussen harde data en zachte aannames is niet altijd expliciet. Onder commerciële druk worden risico’s of kengetallen soms bewust of onbewust optimistischer gepresenteerd.
Wanneer deze aannames niet transparant worden vastgelegd en overgedragen, ontstaat een fragiel fundament.
2.2 Fragmentatie tussen projectfasen
Na gunning vindt overdracht plaats, maar vaak zonder volledige continuïteit in risicobeeld en onderliggende redeneringen. Uitvoeringsteams ontwikkelen eigen interpretaties. Hiermee gaat cruciale kennis verloren.
Ook zien we vaak dat rapportages en budgetberekeningen voor opvolgende afdelingen niet integraal vanuit één indeling of format worden gedaan, waardoor verschillen en afwijkingen ontstaan en de mogelijkheid om nauwkeurig te sturen vermindert.
2.3 Versnipperde informatievoorziening
Risico’s worden vaak beheerd in losse documenten of persoonlijke spreadsheets. Hierdoor ontbreekt organisatiebreed inzicht in trends. Zonder centrale data is het onmogelijk om systematisch te leren of voorspellende analyses toe te passen. Het creëren van ‘one source of truth’ is van cruciaal belang.
2.4 Reactieve governance
Veel stuurgroepen richten zich op maandelijkse afwijkingen. Deze vorm van controle is achteraf gericht. Structurele patronen en onderliggende oorzaken blijven hiermee onderbelicht en de mogelijkheid om effectief te sturen is daardoor beperkt.
2.5 Een onvolledig gesloten leercyclus
Projectevaluaties worden regelmatig beperkt tot uitvoerende teams. Tender- en calculatiefuncties zijn onvoldoende betrokken. Hierdoor keren structurele fouten terug in nieuwe projecten.
Deze patronen samen creëren volatiliteit in resultaten en ondermijnen strategische voorspelbaarheid.
3. GRiP: Een integraal antwoord op structurele onzekerheid
Onze GRiP-aanpak is ontwikkeld in de praktijk vanuit de overtuiging dat voorspelbaarheid niet ontstaat door méér controle, maar door betere samenhang.
Daarom integreert GRiP drie fundamentele principes: standaardiseren waar uniformiteit waarde toevoegt, digitaliseren waar transparantie en datagedreven sturing nodig zijn, en veranderen waar gedrag en cultuur resultaten beïnvloeden.
GRiP verbindt tender, uitvoering en management in één consistente governance- en informatiestructuur.
3.1 Complexiteit begrijpen met het Cynefin-framework
Een nuttige manier om projectcomplexiteit te duiden is het Cynefin-framework, ontwikkeld door Dave Snowden. Dit model onderscheidt vier typen situaties waarin organisaties besluiten moeten nemen:
Chaos: situaties waarin oorzaak-gevolgrelaties nog niet zichtbaar zijn. De werkelijkheid is hier unknowable en handelen is primair gericht op stabiliseren.
Complex: situaties waarin er wel patronen ontstaan, maar deze nog niet vooraf voorspelbaar zijn. De werkelijkheid is hier unknown: pas door experimenteren en observeren wordt zichtbaar wat werkt.
Complicated: situaties waarin oorzaak-gevolgrelaties analyseerbaar zijn. Ze zijn knowable but unfamiliar: met expertise en analyse kunnen oplossingen worden gevonden.
Clear: situaties waarin relaties tussen oorzaak en gevolg duidelijk en herhaalbaar zijn. De werkelijkheid is hier knowable and familiar en kan worden gestandaardiseerd.
Veel projectorganisaties opereren in de complexe zone: risico’s zijn bekend, maar hun onderlinge interacties zijn moeilijk te overzien. Aannames, afhankelijkheden in de keten en veranderende omstandigheden maken resultaten moeilijk voorspelbaar.
De kracht van GRiP ligt in het verschuiven van deze situatie van complex naar complicated. Door aannames expliciet te maken, risico’s uniform te registreren, data centraal beschikbaar te maken en besluitvorming te structureren, worden patronen zichtbaar en analyseerbaar. Wat eerst onzeker en moeilijk te doorgronden was, wordt daarmee knowable but unfamiliar – een domein waarin expertise, analyse en professionele projectbeheersing effectief kunnen sturen.
GRiP probeert complexiteit dus niet te elimineren – dat is in projecten onmogelijk – maar helpt organisaties om onzekerheid te structureren en begrijpelijk te maken. Daarmee ontstaat de basis voor voorspelbaardere projecten en betere bestuurlijke besluitvorming.
De vier pijlers van GRiP
4.1 Risicobeheersing versterken
Binnen GRiP worden kritieke processen zoals risicomanagement, contractmanagement en financiële sturing geharmoniseerd. Uniforme definities vervangen individuele interpretaties. Eigenaarschap wordt expliciet belegd.
Dit vermindert variatie tussen projecten en verhoogt de betrouwbaarheid van prognoses.
4.2 Inzicht bieden
Digitalisering vormt de ruggengraat van transparantie. Door uniforme digitale omgevingen ontstaat één bron van waarheid. Trendanalyses en voorspellende inzichten worden mogelijk.
Hierdoor verschuift besluitvorming van subjectieve interpretatie naar objectieve onderbouwing.
4.3 Resultaatgericht werken
GRiP stimuleert impactanalyses bij belangrijke besluiten. Door vooraf scenario’s door te rekenen, wordt inzicht verkregen in effecten op marge, planning en risicoprofiel.
Dit versterkt langetermijn-resultaatgezondheid.
4.4 Continu verbeteren
Een structureel gesloten feedbackloop is essentieel. Evaluaties worden gekoppeld aan nieuwe tenders. Data wordt geanalyseerd op organisatieniveau. Hierdoor ontstaat een lerende organisatie die structureel betere aannames maakt.
5. GRiP als veranderkundige interventie
Het invoeren van de GRiP-werkwijze is nadrukkelijk geen IT-implementatie of procesoptimalisatieproject. Het is een organisatie-interventie die raakt aan besluitvorming, leiderschap, governance en gedrag. Juist daarom vraagt het om een doordachte veranderkundige aanpak.
In praktijktoepassingen binnen projectgedreven organisaties heeft HillFive deze aanpak ingezet in situaties waar kans- en risicomanagement verschillend werd geïnterpreteerd tussen afdelingen en waar digitale ondersteuning versnipperd of onvoldoende gestandaardiseerd was. Zonder sectorspecifieke details te benoemen, betrof dit een organisatie waar voorspelbaarheid onder druk stond door uiteenlopende werkwijzen en gebrek aan uniforme besluitvorming.
We werken hierbij volgens de 5 B’s van verandering: Begrijpen, Beslissen, Bewegen, Bereiken en Borgen. Deze fasering zorgt ervoor dat verandering niet wordt opgelegd, maar wordt opgebouwd.
5.1 Begrijpen – het systeem doorgronden
Elke implementatie start met het analyseren van zichtbare én onzichtbare krachten in de organisatie. Dit omvat interviews, data-analyse, projectreviews en het in kaart brengen van besluitvormingsstructuren. Niet alleen processen worden onderzocht, maar ook patronen: waar ontstaan optimistische aannames? Waar raakt informatie versnipperd? Waar schuurt eigenaarschap?
Het doel van deze fase is een gedeeld beeld van de werkelijke problematiek. Zonder deze gezamenlijke diagnose blijft elke interventie oppervlakkig.
5.2 Beslissen – bestuurlijke alignment
In deze fase wordt expliciet gemaakt wat er moet veranderen en waarom. Bestuur en management worden betrokken bij het definiëren van ambitie, risicobereidheid en gewenste voorspelbaarheid. Hier wordt ook vastgesteld welke governance-aanpassingen nodig zijn. Bijvoorbeeld: welke aannames moeten expliciet worden vastgelegd? Welke rapportages worden leidend? Wie accordeert risicoreserveringen?
Door deze keuzes expliciet te maken ontstaat bestuurlijke consistentie.
5.3 Bewegen – gedragsverandering activeren
Procesaanpassingen zonder gedragsverandering leveren geen duurzame verbetering op. Daarom richt deze fase zich op interventies in teams en leiderschap. Denk aan gezamenlijke risicosessies tussen tender en uitvoering, training in datagedreven besluitvorming en reflectiesessies op projectperformance.
Het doel is eigenaarschap activeren en oude patronen bespreekbaar maken.
5.4 Bereiken – structuren laten werken
In deze fase worden digitale hulpmiddelen, dashboards en werkstructuren daadwerkelijk geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Rapportages worden gekoppeld aan besluitmomenten. Risico-informatie wordt niet langer optioneel, maar onderdeel van reguliere governance.
Hier wordt zichtbaar of nieuwe werkwijzen daadwerkelijk effect hebben op voorspelbaarheid en samenwerking.
5.5 Borgen – ritme en leiderschap
Duurzame verandering vraagt om ritme. Periodieke evaluaties, vaste reflectiemomenten en leiderschapsdialoog zorgen ervoor dat nieuwe patronen verankerd blijven. GRiP wordt hiermee geen project, maar een manier van werken.
6. Strategische impact van GRiP
Internationale literatuur laat zien dat volwassen risicomanagement samenhangt met hogere projectperformance, betere betrouwbaarheid van de planning en lagere faalkosten. In sectoren met lage marges is dit effect disproportioneel groot.
De strategische impact van GRiP ligt op drie niveaus:
6.1 Operationeel niveau
- Door expliciete vastlegging van aannames en uniforme registratie van risico’s neemt de variatie tussen begroting en realisatie af.
- Besluitvorming wordt beter onderbouwd.
- Projectteams ervaren meer duidelijkheid over prioriteiten.
6.2 Tactisch niveau
- Management krijgt consistenter inzicht in trends over projecten heen.
- Dit maakt het mogelijk om portfoliorisico’s te analyseren en gerichter bij te sturen.
- Rapportages verschuiven van incidentgedreven naar patroonherkenning.
6.3 Strategisch niveau
Voorspelbaarheid beïnvloedt investeringsbeslissingen, risicobereidheid en marktpositionering. Organisaties die aantoonbaar grip hebben op hun projecten bouwen vertrouwen op bij opdrachtgevers en financiers.
Hoewel GRiP nog niet breed in de sector is uitgerold, zien wij een duidelijke behoefte aan integrale versterking van risicobeheersing. Toenemende contractcomplexiteit, ESG‑verplichtingen en geopolitieke onzekerheid vergroten de noodzaak om risico’s systematischer en datagedreven te managen.
GRiP positioneert zich daarmee niet als een bewezen massamodel, maar als een strategische ontwikkelrichting voor organisaties die voorop willen lopen.
7. De expertise van HillFive
Bij HillFive combineren we inhoudelijke projectkennis met verandermanagementexpertise. Onze consultants hebben ervaring binnen projectorganisaties in bouw, infrastructuur en maakindustrie en begrijpen zowel de technische als bestuurlijke dynamiek van complexe projecten. Wij positioneren GRiP als een kans voor de sector: een samenhangende manier om bestaande initiatieven rond risicomanagement, digitalisering en governance te verbinden.
Onze kracht ligt in het analyseren van systeemdynamiek in projectorganisaties, het verbinden van inhoud en gedrag, het combineren van lean-, agile- en governance‑principes en het onafhankelijk begeleiden van bestuurlijke besluitvorming.
Wij claimen niet dat GRiP een kant‑en‑klaar standaardproduct is. Het is een ontwikkelrichting die samen met organisaties wordt vormgegeven en afgestemd op hun specifieke context. Wij fungeren hierin als inhoudelijk sparringpartner, implementatiebegeleider en kritische vriend.
Conclusie
De complexiteit van projecten zal de komende jaren verder toenemen. Contractvormen worden integraler, duurzaamheidseisen strenger en marges blijven onder druk staan. In deze context is voorspelbaarheid geen luxe, maar een randvoorwaarde voor continuïteit.
Organisaties die hun risicobeheersing blijven benaderen als administratieve verplichting, lopen het risico structureel achter te blijven. Organisaties die investeren in samenhang tussen processen, data en leiderschap ontwikkelen een strategisch voordeel.
GRiP biedt een raamwerk om die samenhang te realiseren. Niet als dogmatische methode, maar als integrale benadering die projectorganisaties helpt volwassen te worden in het omgaan met onzekerheid.
Voor ons is GRiP geen eindpunt, maar een uitnodiging aan de sector om risicobeheersing te herpositioneren: van controle-instrument naar strategische capability.
Organisaties die GRiP implementeren ervaren lagere faalkosten, verbeterde margevoorspelbaarheid, betere samenwerking tussen afdelingen, hogere betrouwbaarheid van calculaties en een versterkte positie richting opdrachtgevers. Belangrijker nog: zij ontwikkelen een strategische capability om complexiteit te beheersen.
In een markt waarin projecten groter, internationaler en technologisch complexer worden, is deze capability een onderscheidend vermogen.
Een artikel van HillFive, een adviesbureau dat organisaties ondersteunt bij het realiseren van transformatievraagstukken.
