Organisaties hebben geen cultuurprobleem, maar een ontwerpprobleem
Het zijn prangende vragen binnen menig bestuurskamer: Waarom landt de strategie niet binnen de organisatie? En waarom verloopt het veranderprogramma niet zoals gepland? Rob Lankveld, oprichter van BEETROOT& en expert op het snijvlak van strategie, gedrag en besluitvorming, deelt zijn visie.
Wat mij in veel organisaties opvalt, is dat er op een gegeven moment een situatie ontstaat die lastig te duiden is, maar die iedereen die er werkt onmiddellijk herkent zodra je hem uitspreekt. Besluitvorming begint te vertragen, afstemming neemt toe en hoewel mensen het drukker lijken te hebben dan ooit, neemt het gevoel toe dat er minder werkelijk in beweging komt.
Het zijn geen grote incidenten, maar kleine verschuivingen die zich opstapelen tot iets wat moeilijk te negeren is.
De verklaring die dan vaak volgt, is dat er iets met de cultuur moet gebeuren. Er wordt gesproken over eigenaarschap dat ontbreekt, over mensen die elkaar niet aanspreken of over teams die onvoldoende verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Dat leidt vrijwel automatisch tot interventies die zich richten op gedrag: leiderschapstrajecten, cultuurprogramma’s en gesprekken over hoe mensen zich anders zouden moeten gedragen om de organisatie weer in beweging te krijgen.
Wat daarbij bijna nooit wordt bevraagd, is of het probleem überhaupt in gedrag zit.
Het ligt vaak niet aan mensen
Want als je met iets meer afstand kijkt naar wat er daadwerkelijk gebeurt in dit soort situaties, dan zie je dat mensen vaak heel goed begrijpen wat er inhoudelijk nodig is, maar tegelijkertijd niet precies weten of zij degene zijn die daar een besluit over mogen nemen.
Die onzekerheid is zelden expliciet; hij zit niet in regels die ontbreken, maar in kaders die nooit scherp zijn gemaakt. Daardoor ontstaat een situatie waarin het nemen van initiatief niet alleen een inhoudelijke keuze is, maar ook een inschatting van risico.
In zo’n context wordt afstemmen logisch, niet omdat mensen dat willen, maar omdat het veiliger is dan handelen. Wat er vervolgens ontstaat, is geen gebrek aan eigenaarschap, maar een systeem waarin eigenaarschap moeilijk te nemen is zonder dat het consequenties kan hebben die niet te overzien zijn.
Dit mechanisme werkt vaak opvallend goed zolang organisaties klein zijn. In een vroege fase is er meestal iemand, een oprichter of een klein leiderschapsteam, die voortdurend corrigeert en richting geeft. Daardoor kunnen besluiten snel genomen worden zonder dat expliciet is vastgelegd wie waarover gaat. De samenhang zit niet in het ontwerp, maar in de nabijheid van degene die de richting bewaakt.
Zodra die nabijheid verdwijnt door bijvoorbeeld groei, verandert dat. Niet abrupt, maar geleidelijk. Er komen meer teams, meer afhankelijkheden en meer situaties waarin beslissingen niet meer één-op-één te corrigeren zijn.
Tegelijkertijd groeit de druk om fouten te voorkomen en om voorspelbaarheid te organiseren. In die combinatie ontstaat een verschuiving die veel organisaties herkennen, maar zelden expliciet maken: waar eerst ruimte vanzelfsprekend was, ontstaat nu twijfel over waar die ruimte precies ligt.
Die twijfel leidt niet tot stilstand omdat mensen niet willen bewegen, maar omdat het risico van handelen minder duidelijk is geworden dan het risico van wachten. Daarmee verschuift het gedrag in de organisatie, zonder dat iemand dat expliciet heeft besloten. Besluiten worden vaker afgestemd, escalaties nemen toe en de snelheid waarmee dingen daadwerkelijk worden doorgevoerd, neemt af.
Op dat moment wordt vaak opnieuw naar gedrag gekeken, alsof daar de oorzaak ligt. Maar wat zichtbaar wordt, is in feite een logisch gevolg van een systeem waarin besluitruimte impliciet is gebleven terwijl de complexiteit is toegenomen. Zolang niet duidelijk is wie waarover beslist en binnen welke grenzen, blijft het nemen van initiatief afhankelijk van interpretatie, en is daarmee per definitie onzeker.
Door patronen heen breken
Wat organisaties die door deze patronen heen breken anders doen, is dat zij deze onzekerheid niet proberen op te lossen door mensen anders te laten gedragen, maar door expliciet te maken wat eerder impliciet was.
Dat klinkt eenvoudiger dan het is, omdat het van organisaties vraagt dat ze hun manier van werken fundamenteel herontwerpen. Niet in abstracte termen, maar in de dagelijkse praktijk van beslissingen waar teams tegenaan lopen, en dat vraagt een ander soort ontwerp dan de meeste organisaties gewend zijn.
In een organisatie waar we mee werkten, werd bijvoorbeeld niet gesproken over meer eigenaarschap, maar werd heel concreet uitgewerkt welke beslissingen teams zelfstandig konden nemen en binnen welke bandbreedtes dat gold.
In de periode daarvoor bleven besluiten vaak liggen, met het gevoel dat er “nog even iemand naar moest kijken”, zonder dat duidelijk was wie dat dan precies was.
Daarmee verdween niet alleen de behoefte aan afstemming, maar veranderde ook de aard van gesprekken. Waar eerder werd gezocht naar toestemming, ontstond nu ruimte om inhoudelijke afwegingen te maken, omdat duidelijk was waar de grens lag.
Wat daarbij opviel, was dat er niets veranderde aan de mensen zelf. Dezelfde teams die eerder terughoudend waren, begonnen beslissingen te nemen zodra duidelijk was dat zij dat ook daadwerkelijk konden doen. Dat maakt zichtbaar dat wat vaak als cultuurprobleem wordt gezien, in werkelijkheid gewoon het gevolg is van hoe het werk georganiseerd is.
Ontwerp van besluitvorming
De relevantie van dit vraagstuk neemt alleen maar toe in een context waarin organisaties steeds meer beschikken over data en technologie die inzicht en snelheid beloven. Hoewel organisaties steeds beter worden in het bouwen van dashboards en realtime inzichten krijgen in prestaties, verandert dat niets aan de vraag wie iets met welke informatie mag doen.
Zonder expliciet ontwerp van besluitvorming en verantwoordelijkheid leidt meer inzicht eerder tot meer discussie dan tot betere besluiten.
De vraag die organisaties zich daarmee zouden moeten stellen, is niet hoe zij hun cultuur kunnen veranderen, maar of hun manier van werken nog past bij de complexiteit waarin zij opereren. Zolang die vraag niet expliciet wordt beantwoord, blijft gedrag afhankelijk van individuele interpretatie en is daarmee kwetsbaar.
Wie dit herkent, weet meestal ook precies waar het in de eigen organisatie begint te schuren. Niet overal, maar op die plekken waar besluiten blijven hangen, waar afstemming zich opstapelt en waar de intentie om vooruit te gaan aanwezig is, maar niet wordt omgezet in actie.
Dat zijn geen incidenten, maar signalen van een onderliggend patroon. Dat patroon verandert niet door gedrag te adresseren, maar door de manier van werken zelf expliciet te maken.
Want zolang die manier van werken impliciet blijft, blijft de organisatie afhankelijk van toeval. En toeval schaalt niet.
