AI-tijdperk vraagt om nieuw leiderschap en een simulatiecultuur
De opkomst van AI vraagt van leiders nieuwe benaderingen, zo stelt BTS op basis van nieuw onderzoek. Allereerst de ‘Jazz Leadership’-stijl, waarin improvisatie en co-creatie centraal staan in plaats van hiërarchische command-and-control-methoden. Tegelijkertijd wordt een ‘Simulation Culture’ steeds belangrijker – organisaties die de waarde van AI willen benutten en opschalen moeten hun teams snel bijscholen en een cultuur van simulatie ontwikkelen.
De veranderingen die AI met zich meebrengt, zijn razendsnel en ongekend. De uitdagingen zijn groot, maar de mogelijkheden zijn ook enorm. Teams experimenteren al meer dan twee jaar met AI – vooral met grote taalmodellen – maar pas de afgelopen acht maanden wordt duidelijk hoe ingrijpend de impact is op de dienstverlening aan klanten en op businessmodellen.
Volgens BTS draait het niet zozeer om de technologie zelf. “Die is er al en wordt met de minuut beter. Het gaat er juist om of mensen bereid zijn ermee te werken en zich opnieuw te ontwikkelen. Anders gezegd: het draait om leiderschap.”
Waarde opschalen met nieuwe vaardigheden
De kernvraag is hoe AI het leiderschap en de organisatiecultuur daadwerkelijk verandert. De grootste uitdaging in dit AI-tijdperk is het op grote schaal toepassen van AI door mensen bij te scholen en werkprocessen aan te passen. Succesvolle AI-adoptie vraagt vooral om nieuwe manieren van denken over leiderschap en om veerkrachtige organisaties.
De bescheiden productiviteitswinsten van de eerste experimenten met AI waren natuurlijk positief, maar de behoeften reiken steeds verder.
De eerste concrete resultaten zijn volgens BTS in elk geval zichtbaar. Zo noteren software engineering-teams een productiviteitswinst van 30% tot 80%, zien consultingteams een verbetering van 9% tot 12% en weten klantgerichte en operationele teams tot 20% meer efficiëntie en effectiviteit te realiseren in hun werk.
De vraag is hoe organisaties deze waarde snel kunnen opschalen. Dat vraagt volgens BTS twee belangrijke nieuwe benaderingen: ‘Jazz Leadership’ en een ‘Simulation Culture’.
Jazz Leadership
Jazz Leadership draait erom dat leiders loskomen van traditioneel hiërarchisch aansturen en in plaats daarvan vertrouwen, improvisatie en gedeelde verantwoordelijkheid stimuleren. Net als in een jazzensemble moeten teams de vrijheid voelen om te experimenteren. Daarbij zijn fouten een teken dat grenzen worden verlegd en dienen leiders te laten zien dat kwetsbaarheid oké is.
BTS promoveerde onlangs vijf professionals tot partner, nadat zij deze mindset omarmden. “Zij waren niet de meest traditionele leiders, maar wel de meest creatieve. Jazzleiders maken teams sterker, niet door elke stap voor te schrijven, maar door het speelveld te creëren voor nieuwe doorbraken”, schrijven de onderzoekers.
“Het is vergelijkbaar met de agile-beweging en hoe bedrijven zich tijdens de pandemie moesten heruitvinden: ondernemend, chaotisch en uitdagend.”
Simulation Culture
Simulation Culture is de tweede cruciale vaardigheid. “Door AI en high-performance computing kan simulatie een krachtig instrument zijn om organisaties wendbaar en veerkrachtig te maken”, aldus de consultants.
Organisaties zouden regelmatig strategische keuzes, werkprocessen en functierollen moeten simuleren, om zo kosten te besparen, teams te versterken en de effectiviteit van het werk te verhogen. “Een cultuur waarin scenario’s routinematig worden getest en oefenen de norm is, zorgt voor betere prestaties, hogere slagingskansen van projecten en een efficiënter gebruik van middelen.”
Nieuwe kansen, maar ook risico’s
Kortom, AI-gedreven technologieën zijn niet meer weg te denken en transformeren tal van sectoren met nieuwe kansen, forse productiviteitswinsten en nieuwe waardestromen als belangrijkste belofte, concluderen de experts.
Toch zullen bedrijven voorzichtig moeten zijn, want de snelle groei brengt ook aanzienlijke ethische en cybersecurity-risico’s met zich mee. Niet voor niks vragen sommige experts zich af hoe duurzaam de AI-industrie als geheel is – en blijft.
