‘Zo behoud je het momentum met leiderschapsmodellen’
Een goed doordacht leiderschapsmodel moet blijven werken, ook nadat het is ontworpen en getest. Lynn Gracin Collins, co-hoofd van North America Assessment bij BTS, zet uiteen hoe organisaties een dergelijk model succesvol kunnen invoeren.
“Leiderschapsmodellen helpen om verwachtingen duidelijk te maken, beslissingen te sturen en de organisatiecultuur te versterken. Toch verdwijnen ze vaak na de lancering weer naar de achtergrond en worden ze gezien als ’weer een nieuw initiatief’ dat snel voorbijgaat”, ziet Collins.
Volgens haar werkt een leiderschapsmodel pas echt als het niet alleen wordt ontworpen, maar ook dagelijks wordt gebruikt door leidinggevenden en teams. Als het model niet echt wordt gebruikt, raakt de uitvoering van de strategie in de knel en sluiten medewerkers minder goed aan bij de koers van het bedrijf.
“Veel organisaties stoppen na de introductie, terwijl het model juist bedoeld is om te laten zien wat goed leiderschap in de praktijk betekent. Gedragingen worden vastgesteld. Mededelingen worden gedaan. Posters komen op de muur… maar dagelijkse gewoonten veranderen niet. Mensen horen wat er van hen wordt verwacht, maar passen hun gedrag in de praktijk nauwelijks aan.”
Inspiratie versus actie
Een veelvoorkomend probleem is dat een model te veel probeert te omvatten. Het combineert de visie van het bedrijf met concrete gedragsregels, waardoor medewerkers iets inspirerends horen, maar niet weten hoe ze dit in hun werk moeten toepassen.
“Modellen tonen hun waarde pas bij hoge druk, onzekerheid of snelle veranderingen.”
Volgens Collins bestaat de meest effectieve aanpak uit twee onderdelen die elkaar aanvullen. “Aan de ene kant zijn er de culturele principes: die geven richting en inspiratie en zorgen voor een gedeelde mindset binnen de organisatie. Aan de andere kant staan de gedragsverwachtingen: die maken concreet welk gedrag van leiders en teams wordt verwacht – vooral in momenten van druk of verandering. Samen vormen ze de brug tussen wat een organisatie wil uitstralen en hoe mensen zich in de praktijk gedragen.”
Ze benadrukt dat je pas ziet of een leiderschapsmodel écht werkt wanneer het spannend wordt: “Modellen worden niet getest in rustige tijden. Ze tonen hun waarde pas bij hoge druk, onzekerheid of snelle veranderingen.”
Drie kritieke momenten voor activatie
Om een leiderschapsmodel te laten landen in de organisatie, moet het volgens Collins zichtbaar en voelbaar zijn op drie plekken: bij persoonsbeslissingen, zoals het aannemen, promoten en belonen van medewerkers; bij zakelijke beslissingen, waar het helpt prioriteiten te stellen en afwegingen te maken; en bij culturele momenten, wanneer teams samen op veranderingen of uitdagingen reageren.
Bovendien, wanneer systemen zoals beoordelingsgesprekken, werving of beloningsprogramma’s niet aansluiten op het model, wordt het al snel vrijblijvend. “Leidinggevenden zien het dan als ‘iets van HR’, in plaats van als hun eigen verantwoordelijkheid. Daardoor verdwijnt het model langzaam naar de achtergrond”, legt Collins uit.
Het model verankeren
Ze ziet dat het momentum van een model vaak verloren gaat in de uitvoering: “Bewustwording alleen is dan niet genoeg, activatie dient bewust en doelgericht te gebeuren.”
“Activatie begint met praktische hulpmiddelen, zoals coachingsformats of voorbeeldvragen voor sollicitatiegesprekken, zodat leiders en teams het model meteen kunnen toepassen”, legt ze uit. “Ook is de ontwikkeling van managers cruciaal. Trainingen alleen volstaan niet, leiders moeten het vertrouwen krijgen om het model te gebruiken bij het stellen van doelen en geven van feedback.”
“Houd het eenvoudig, werk samen en zorg dat het model consequent wordt toegepast.”
Tot slot vraagt het om gerichte communicatie. Hierbij wordt het model actief gekoppeld aan de strategische prioriteiten van het bedrijf, ondersteund met inspirerende voorbeelden van senior leiders die het in de praktijk brengen. Want het model werkt pas echt wanneer leiders het zelf omarmen: “Als senior leiders hun keuzes en gesprekken laten leiden door het model, wordt het geen programma meer, maar de manier waarop het bedrijf echt werkt.”
Wendbaarheid vraagt om gedragsverandering
In de snel veranderende omgeving van vandaag zijn snelheid en wendbaarheid cruciaal. Ook hier moet een leiderschapsmodel op zijn ingericht, stelt Collins. “Wil het echt een hefboom voor verandering zijn, dan moet het zorgen voor daadwerkelijke gedragsverandering – het dient silo’s te doorbreken en de besluitvorming te versnellen.”
Ze benadrukt dat eigenschappen als moed, zorg en een consistente focus op samenwerking tussen afdelingen essentieel zijn om snel te kunnen handelen. “Dit is vooral van belang tijdens cruciale momenten: wanneer leiders in actie komen ongeacht de risico’s, ze teamdoelen boven het afdelingsbelang stellen of eerlijke feedback geven.”
Houd het simpel
De kernboodschap voor talentmanagers komt neer op drie geboden: “Houd het eenvoudig, werk samen en zorg dat het model consequent wordt toegepast”, aldus Collins. “Helderheid is belangrijker dan complexiteit, co-creatie is essentieel en systemen moeten het verhaal ondersteunen.”
Een leiderschapsmodel werkt overigens alleen wanneer dit ook terugkomt in de praktijk, stelt ze tot slot. “Als recruitment-, prestatie- en beloningssystemen het model niet versterken, blijft het niet hangen. Alleen een verhaal zonder systeem is een kortetermijnboost. Alleen een systeem zonder verhaal is compliance. Geen van beide blijft effectief op termijn.”
