De kracht van het 8-Step Change Model bij het realiseren van organisatieverandering
Hoe komen strategische organisatieveranderingen echt van de grond? Een van de meest gebruikte frameworks hiervoor is het 8-Step Change Model van John Kotter, een bekende hoogleraar aan de Harvard-universiteit. Peter Janssen van Vellekoop & Meesters duikt in de kracht van Kotters model en laat zien hoe organisaties het kunnen inzetten om veranderingen in goede banen te leiden.
John Kotter heeft op basis van jarenlang onderzoek vastgesteld dat – in een situatie waarin toenemende volatiliteit, complexiteit en snelle verandering het nieuwe normaal is – organisaties manieren moeten zien te vinden om hun medewerkers te mobiliseren om actief deel te nemen in het verzamelen van inzichten, het creëren van oplossingen en het tonen van leiderschap.
Op die manier wordt in de organisatie het vereiste enthousiasme, de energie en het commitment gecreëerd om samen aan innovatie en continue verbeteringen te werken. Medewerkers floreren (‘thrive’), ontwikkelen zich beter en dragen maximaal bij aan de organisatie.
Hiertegenover staat de klassieke managementbenadering, waarbij top-down druk wordt gezet, waardoor medewerkers veel meer in een overlevingstand (‘survive’) gaan staan, waarbij zij gevoelens van angst en stress ervaren die hen blokkeren om een creatieve bijdrage te leveren aan verbeteringen.
Soms kan een dergelijke benadering uit oogpunt van kortetermijnresultaat en/of efficiency even nodig zijn, maar dit moet dus wel zorgvuldig gedoseerd worden om – als organisatie in uitdagende omstandigheden – het benodigde structurele verandervermogen te kunnen opbouwen.
Kotter ontwikkelde het 8-Step Change Model om de slaagkans van verandertrajecten (doorgaans maar 30%) sterk op te hogen en organisaties te helpen om de spirit vast te houden om voortdurend verder te verbeteren en de veranderingen daarbij ook steeds goed te borgen.
8-Step Change Model
De acht stappen van het 8-Step Change Model zijn:
Het creëren van een klimaat voor verandering
1: Creëren van urgentie
Medewerkers duidelijk maken waarom een verandertraject noodzakelijk is en hen inspireren om samen een uitdagend doel te bereiken.
2: Oprichten leidende coalitie
Het vormen van een coalitie van gecommitteerde medewerkers, die de activiteiten stuurt, coördineert en communiceert.
3: Creëren van een strategische visie
Duidelijk maken hoe de toekomst van de organisatie eruit ziet en hoe je die tot werkelijkheid wilt gaan maken via verbeterinitiatieven.
Zorgen voor het betrekken en faciliteren van de organisatie
4: Creëren van draagvlak
Medewerkers motiveren om actief bij te gaan dragen aan het bereiken van een gezamenlijk doel.
5: Obstakels verwijderen
Obstakels verwijderen die vertragend werken of voortgang verhinderen en zo de weg vrijmaken voor mensen om te innoveren, samen te werken en snel impact te kunnen maken.
6: Kortetermijnsuccessen creëren
Successen vieren en communiceren om progressie te laten zien en zo mensen te motiveren om vol te houden.
Implementeren en borgen van de verandering
7: Verbeteringen en versnelling consolideren
Na de eerste successen blijven doorgaan met verbeteren en gebruikmaken van de opgebouwde geloofwaardigheid om systemen, structuren en processen versneld te blijven verbeteren totdat de visie werkelijkheid is geworden.
8: Veranderingen borgen
Benoem de verbindingen tussen nieuw gedrag en succes van de organisatie, zodat continuïteit wordt verkregen en het gedrag sterk genoeg is om oude gewoonten te vervangen. Evalueer systemen en processen om te zorgen dat de managementpraktijk het nieuwe gedrag, de mindset en de werkwijzen waarin is geïnvesteerd blijft versterken.
Conclusie
Kort samengevat houdt het model van Kotter dus in: urgentie creëren, een leidende coalitie oprichten, een nieuwe visie creëren en dan stapsgewijs samen successen boeken (en dat kunnen dus ook hele snelle pragmatische stappen zijn).
Op deze manier worden de kennis, ervaring en veranderkracht in de organisatie maximaal gemobiliseerd en benut en daarmee wordt de kans op een succesvol verandertraject en een goede borging in de lijnorganisatie sterk vergroot.
