Familiebedrijven benaderen opvolging steeds strategischer
De opvolging bij familiebedrijven gaat er behoorlijk anders aan toe dan tien jaar geleden. Waar traditie de boventoon voerde en het bedrijf vaak automatisch binnen de familie bleef, hanteren ondernemers nu een strategischere en bredere blik bij de overdracht. Dit blijkt uit onderzoek van EY en Holtrop Ravesloot, waarin 65 CEO’s van familiebedrijven werden ondervraagd.
In 2014 werd opvolging binnen familiebedrijven nog sterk gedreven door het idee dat eigendom en leiderschap binnen de familie moesten blijven. Dit betekende dat er vaak niet verder werd gekeken dan familieleden als potentiële opvolgers, ongeacht hun ambities of capaciteiten.
“Op basis van familietradities en de premisse dat de organisatie één is met de familie en binnen de familie moet blijven, werden alternatieve scenario’s vaak niet eens overwogen”, aldus Henk Kwakkel onderzoeker en Associate Partner bij Holtrop Ravesloot.
“Hoewel deze benadering het belang van familiebanden en nalatenschap benadrukte, ging dit soms ten koste van de bredere strategische behoeften van het bedrijf”, voegt Marieke Kopinsky toe, Family Enterprise Leader bij EY.
Tien jaar later lijkt deze les ook doorgedrongen tot familiebedrijven. Kopinsky: “Het nieuwe onderzoek toont aan dat familiebedrijven een meer uitgebreide en strategische benadering van opvolging aangaan. Deze verschuiving omvat een nauwgezette beoordeling van de gereedheid, capaciteit en afstemming van potentiële opvolgers met de langetermijnvisie en doelen van het bedrijf.”
Professionalisering
De verandering past binnen de bredere professionalisering binnen familiebedrijven. Leiders van buiten de familie kunnen nieuwe perspectieven en expertise inbrengen, waardoor innovatie en besluitvorming worden verbeterd. Ook speelt mee dat jongere generaties niet altijd de ambitie hebben om het familiebedrijf over te nemen.
Bovendien beschikken zij niet altijd over de capaciteiten om een onderneming door het huidige volatiele bedrijfslandschap te loodsen. “De verschuiving naar een meer strategische bedrijfsoverdracht wordt beïnvloed door externe drijfveren zoals marktdynamiek, technologische vooruitgang en wetswijzigingen”, schetst Kopinsky.
Open visie
Het telt op tot een “meer open visie” op bedrijfsopvolging, stelt Kwakkel vast. “Waarbij zelfs wordt nagedacht over het feit dat het soms in het belang van de continuïteit van de onderneming, dan wel ten behoeve van de harmonie binnen de familie is, om het bedrijf (deels) aan een derde partij over te dragen.”
Dat betekent ook dat bijvoorbeeld het in zee gaan met private equity – voorheen vaak een taboe – als een serieuze optie wordt gezien. “De betrokkenheid van een financiële en/of strategische partij als speler aan tafel tijdens het opvolgingsproces wordt niet meer zo rigoureus van de hand gewezen als voorheen.”
Al met al verwelkomt Kopinsky de professionalisering die familiebedrijven het laatste decennium hebben doorgemaakt. “Deze evolutie komt niet alleen het bedrijf ten goede, maar ondersteunt ook de persoonlijke en professionele groei van family members, wat bijdraagt aan een dynamischer en veerkrachtiger familiebedrijf.”
