Rijnlands organiseren om duurzaamheid te realiseren
Nederland is druk bezig met allerlei duurzame transities, van de voedseltransitie en de energietransitie tot de onderwijstransitie. Hierdoor krijgt nagenoeg elke organisatie de komende jaren met één of meerdere transities te maken. De grote vraag is: hoe realiseer je zo’n duurzame verandering? Luc van Veghel en Eva Huppes over hoe Rijnlands organiseren hieraan kan bijdragen.
Gedurende transities wordt de druk op organisaties opgevoerd vanuit twee niveaus. Enerzijds voeren overheden op ieder niveau nieuwe wet- en regelgeving door. Dit leidt tot een nieuw evenwicht tussen publiek, privaat en pluraal (iedereen).
Anderzijds neemt bewustwording onder individuen (consumenten en burgers) die duurzamer willen leven toe. Dit uit zich in verschillende duurzame initiatieven, zoals autodelen, voedselcoöperaties, ecologische wijken, en ga zo maar door.
Ontwikkelmodus activeren
De organisatie bevindt zich te midden van deze twee ontwikkelingen. In de Rijnlandse metafoor spreken we over het 3D-schaakbord van Star Trek. De organisatie bevindt zich op het middelste schaakbord, beïnvloed door het bovenste schaakbord (wet- en regelgeving) en het onderste schaakbord (consument en burger). Deze organisatie bestaat uit de Buitenkant (de vakmensen, de voorste linie, in contact met de leefwereld), Binnenkant (de ondersteuning) en het Bestuur.
In veel organisaties mist hier evenwicht tussen. ‘Management’ heeft de nadruk, ondersteuning voelt zich het verlengstuk van het management en vakmensen voelen zich ‘taakjesmensen.’ Transitie-ontwikkelingen vragen om verandering in dynamiek tussen deze drie B’s.
Zowel de verandering in dynamiek als iedere willekeurige transitie begint met persoonlijke ontwikkeling. Wanneer wij geconfronteerd worden met de negatieve gevolgen van ons handelen, ervaren velen van ons ‘denkschaamte.’ We vragen ons af hoe we met onze goede bedoelingen toch slechte dingen realiseren. Hiermee gepaard gaat het ontstaan van weerstand. We proberen te overleven; we vechten, vluchten of bevriezen.
Kort samengevat, we doorlopen het neurologische pad van ‘angst’. Vanuit dit pad is het echter erg lastig om met veranderingen om te gaan. Het is dus zaak onze ontwikkelmodus te activeren en een ander pad, het ‘groei’-pad, te bewandelen. Wanneer we dit pad bewandelen ontstaat een positieve houding en gedrag, worden we creatief, ervaren we minder stress en gaan we op zoek naar kansen.
Deze modus vereist een bepaalde mate van vertrouwen geven en krijgen, voor zowel managers als vakmensen. Een sterk hiërarchische verhouding waar alleen het management bepaalt wat de organisatie wel en niet doet, doet onder aan het ‘groei’-pad.
De vakmensen en de ondersteuning die het groeipad bewandelen; kun je erop vertrouwen dat zij het juiste doen voor de organisatie en voor de maatschappij/wereld? Deze mensen zijn ook veel beter in staat met veranderingen, en dus transities, om te gaan.
Duurzaamheid
Met een Rijnlandse aanpak worden organisaties in staat actief te anticiperen op deze duurzame ontwikkelingen. Dit loopt echter op de feiten vooruit. Eerst de definitie van duurzaamheid die wij gebruiken. ‘Duurzaamheid is het voldoen aan de behoeften van de huidige generatie overal ter wereld op het gebied van milieukwaliteit, economische welvaart en sociale rechtvaardigheid, zonder de behoeften van toekomstige generaties in gevaar te brengen’.
Concreet kan dit, voor voedsel bijvoorbeeld, betekenen dat verschillende organisaties samenwerken in een werkgemeenschap om voedsel te maken zonder overmatige stikstofuitstoot, tegen eerlijke prijzen voor alle partijen en zonder de bodem uit te putten.
Werkgemeenschap is een min of meer langdurig samenwerkingsverband van mensen die op elkaar willen bouwen om een gezamenlijk doel te bereiken. Alle leden van de werkgemeenschap kunnen het geheel overzien, waardoor ze geen leiding nodig hebben.
Zoals het hier staat klinkt het simpel en misschien is het dat ook wel. Rijnlands organiseren kan het perfecte antwoord zijn op de uitdaging van organisaties om duurzamer te worden. Het Rijnlands organiseren helpt organisaties in het omgaan met veranderingen: mensen bloeien op, er ontstaan nieuwe organisatiestructuren en leiderschap vindt plaats daar waar het nodig is; het evenwicht op de verschillende schaakborden kan zich herstellen.
Verder lezen: Bij Rijnconsult staat Rijnlands organiseren centraal
Duurzame ambitie
De meeste organisaties houden zich nu al met het thema duurzaamheid bezig. De ontwikkelingen op het bovenste en onderste schaakbord maken dat organisaties duurzaamheid verankeren door concepten als maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), CSRD-wetgeving, of ESG-beoordelingscriteria te gebruiken.
“In een Rijnlandse organisatie wordt de ambitie met iedereen gemaakt. Dit noemen we de collectieve ambitie.”
Vaak wordt een duurzaamheidsmanager aangesteld die met wat budget de organisatie duurzamer moet maken, terwijl de missie en visie van de organisatie niet mogen veranderen. De ambitie van de organisatie verandert niet. En dat is nu precies wat bij Rijnlands organiseren wel gebeurt.
Duurzaamheid inbedden op een Rijnlandse manier vereist dat de ambitie van de organisatie (missie & visie) verandert naar: een duurzame toevoeging leveren aan de maatschappij. Denk aan een reisorganisatie die niet langer als missie heeft om de goedkoopste vliegreis aan te bieden, maar een duurzaam avontuur aanbiedt.
In een Rijnlandse organisatie wordt de ambitie met iedereen gemaakt. Dit noemen we de collectieve ambitie. Dat gebeurt door met elkaar gesprekken te voeren over elkaars (persoonlijke) ontwikkeling, waarin de nadruk vaak opschuift naar meer duurzame waarden. Denk aan rechtvaardigheid, diervriendelijkheid, milieuvriendelijkheid, maar ook transparantie, natuurlijk en lokaal.
De medewerkers die het ‘groei’-pad bewandelen zien vaak vanuit intrinsieke motivatie belang in een duurzame collectieve ambitie. Bijkomend voordeel is dat zowel motivatie als resultaat van de organisatie als geheel verbetert wanneer de collectieve ambitie gezamenlijk geformuleerd is.
Wanneer de medewerkers van onze fictieve reisorganisatie intrinsiek overtuigd zijn dat een treinreis Amsterdam-Parijs beter is dan een vliegreis, zullen zij zulke treinreizen ook met meer motivatie en beter resultaat verkopen. Zij zullen dan nieuwe verbindingen zoeken met andere (spoorweg)organisaties.
Verbinden
Om de collectieve ambitie te bereiken, zal de organisatie een aantal stappen moeten zetten. Van veel van deze stappen weten de vakmensen zelf heel goed wat er moet gebeuren. Zij weten wat ze zelf kunnen om de collectieve ambitie te bereiken en ook waar ze anderen in de werkgemeenschap voor nodig hebben.
Voor de top van de organisatie is het dus zaak om vertrouwen te geven aan de vakmensen en aan de ondersteuning, om leiding te geven in plaats van te managen. Dit betekent het bieden van de juiste steun en het opzetten van kaders waarbinnen de vakmensen handelingsruimte krijgen. Wanneer de vakmensen gestimuleerd worden om hun vak uit te oefenen om daarin hun leiderschap en eigenaarschap op te pakken, dan zullen zij ook meer vertrouwen ervaren en werken zij gemotiveerder met een beter resultaat tot gevolg.
“Leiders moeten het proces niet willen versnellen, maar vakmensen tijd en middelen geven het zelf (optimaal) te regelen.”
Van vakmensen daarentegen wordt verwacht over de capaciteit tot zelfevaluatie te beschikken. Dit houdt in dat zij helder hebben wat de grenzen zijn van hun eigen kunnen. Niet vanuit een functieprofiel, maar vanuit hun vakgebied. Ze weten wanneer ze ondersteuning nodig hebben vanuit hun eigen organisatie, vanuit de systeemwereld. Ze weten ook welke uitdagingen er liggen om de duurzame collectieve ambitie te bereiken. Als de oplossing van deze uitdagingen buiten de organisatie ligt, zijn zij in staat verbinding te maken met de vakmensen die wel een oplossing kunnen bieden.
Dit laatste is belangrijk voor duurzaamheidsuitdagingen. Omdat de maatschappelijke problemen die ten grondslag liggen aan transities veelal te complex zijn voor één organisatie om op te lossen, zullen vakmensen actiever de verbinding maken met vakmensen uit andere organisaties. Verschillende vakmensen uit verschillende organisaties zullen dus intensiever met elkaar samenwerken.
Begin klein en heb vertrouwen
Is de collectieve ambitie helder, begin dan in de organisatie met een kleine groep mensen die eraan toe zijn om te veranderen. Dit zijn veelal de mensen die het ‘groei’-pad al bewandelen. Laat hen de nieuwe werkwijzen ontwikkelen en ondersteun ze daarbij, zowel financieel als door middel van kaderstelling. Zorg ervoor dat zij een plek hebben waar ze dat kunnen doen, parallel aan de oude organisatievorm.
Om even terug te komen op het voorbeeld van de reisorganisatie. Een kleine groep medewerkers kan beginnen met het ontwikkelen van één reistraject waarin ze uitgaan van hun eigen kracht, het vertrouwen krijgen van de leiders/managers en de juiste verbindingen aangaan om zo een duurzaam avontuur te ontwikkelen. Van hieruit kun je uitbouwen door de nieuwe realiteit, met nieuwe omgangsvormen, steeds grotere onderdelen van de organisatie te laten vervangen.
Wanneer de vakmensen het vertrouwen krijgen om de collectieve ambitie te realiseren, zullen zij zelf weten met wie zij verbinding moeten leggen. Zij schaken immers op het onderste bord. Leiders moeten het proces niet willen versnellen, maar hen tijd en middelen geven het zelf (optimaal) te regelen. Dan zal de organisatie in ieder aspect duurzaamheid gaan uitstralen. Vandaaruit kan juist de versnelling ontstaan.
Dankzij de collectieve ambitie kan de werkgemeenschap zich in nieuwe richtingen uitbreiden. Stap voor stap verandert de organisatie en haar verschijningsvormen. Dat is omgaan met duurzame verandering.
