Categoriemanagement: Draagvlak is essentieel voor waardecreatie

Elke verandering in een categoriemanagementproces vergt een zorgvuldige stakeholderanalyse. Wie wil je mee hebben en wie moet je zeker niet tegen je hebben? Kennis- en portfoliomanager Jan Roddeman (Nevi) en consultant John van Veen (AevesBenefit) pleiten voor draagvlak als essentieel onderdeel van waardecreatie.

Het doorlopen van het categoriemanagementproces is een teamprestatie en vereist zorgvuldige afstemming met diverse belanghebbenden binnen en vaak ook buiten de organisatie.

Stakeholdermanagement is vooral cruciaal als het realiseren van het categoriedoel kan leiden tot een verandering binnen de eigen organisatie en die van de leverancier(s): een veranderende werkwijze, een nieuwe leverancier, een andere leveranciersrelatie of een activiteit waarvan besloten wordt deze uit te besteden.

E-cabinets 

Als praktijkvoorbeeld nemen we een bedrijf in de maakindustrie dat recentelijk zijn businessmodel heeft aangepast. Innovatie is meer dan voorheen een prominente doelstelling van deze organisatie. Het vergroten van het innovatief vermogen, zo blijkt uit een value tree analysis, is voor een substantieel deel beïnvloedbaar door externe leveranciers.

Uit een eerste analyse blijkt dat de categorie E-cabinets (switchboards en panels die veelal het hart vormen van control and demand systems binnen bijvoorbeeld industriële omgevingen en productielijnen) een mogelijke bron van innovatie en onderscheidend vermogen kan vormen.

De vraag is of deze innovatie volledig autonoom of wellicht beter in een volledig uitbestede vorm tot de beste resultaten leidt. Om deze reden worden verschillende scenario’s ontwikkeld als onderdeel van het categorieplan, van build-toprint tot black box. Direct betrokken werknemers in het primaire proces vormen daarom een belangrijk aandachtspunt in het stakeholdermanagement.

Liever engagement 

Stakeholdermanagement gaat over het systematisch identificeren, analyseren, plannen en implementeren van acties om in contact te komen met stakeholders. Maar de term impliceert wel dat je stakeholders zou kunnen managen, terwijl de praktijk leert dat die zich vaak niet laten leiden.

Daarom kunnen we misschien beter spreken van stakeholderengagement: het betrekken en enthousiasmeren van stakeholders. Hierbij probeer je een veelheid aan resultaten te bereiken door middel van overleg, communicatie, onderhandeling, compromissen sluiten en relaties opbouwen.

Beide kanten

Uiteindelijk kun je stakeholdermanagement en stakeholderengagement zien als twee kanten van dezelfde medaille; aan de ene kant gaat het om het beïnvloeden en onderhouden van relaties, aan de andere kant over het inrichten van processen en effectief organiseren van zaken: beide kanten zijn nodig om veranderingen te bewerkstelligen en business-/categoriedoelen te realiseren.

Stakeholder in beeld 

Elk belangrijk categoriemanagementproces kent stakeholders. Bij een beoogde verandering breng je de stakeholders systematisch in kaart. Zo’n analyse richt zich op de sleutelpersonen, hun belangen, houding en gedrag ten opzichte van het einddoel en de wijzigingen die daarin kunnen optreden tijdens het proces.

Met name dit laatste is van belang, omdat de houding en het relatieve belang ten opzichte van de verandering voor de stakeholder vaak wijzigen naarmate het project vordert. Zo waren de werknemers in het geval van de e-cabinets-productie aanvankelijk fel tegen het categoriemanagementinitiatief.

Maar naarmate de categoriestrategie concreter werd, bleek dat de functie van productiemedewerker voor een deel van de populatie zou veranderen in die van kwaliteitscontroleur van uitbestede productieactiviteiten. De aanvankelijke weerstand veranderende zo in een veel meer coöperatieve houding.

Verschillende stakeholders

Een gangbare indeling is het onderscheid tussen interne en externe stakeholders en tussen primaire en secundaire stakeholders. Primaire stakeholders staan dicht bij het project. Ze zijn meestal direct betrokken, werken mee en dragen bij aan het resultaat.

Secundaire stakeholders staan wat verder van het initiatief af, maar hebben er wel een belang bij. Bijvoorbeeld doordat het beoogde resultaat ingrijpt op hun werkprocessen en/of invloedssfeer. In het categoriemanagementinitiatief voor de e-cabinets onderkent de categoriemanager verschillende stakeholders (zie de tabel hieronder).

Invloed uitoefenen

Het stakeholdermanagement in het genoemde categoriemanagementinitiatief is gericht op het effectief beïnvloeden van de belanghebbenden. Het woord management heeft hier niet zozeer te maken met beheersen, maar meer met organiseren, beheren, beïnvloeden en sturen. Een belangrijke voorwaarde hierbij betrof het identificeren van de achterliggende belangen van de sleutelfiguren.

Na het categoriseren van stakeholders in het categorieteam volgde het prioriteren op basis van hun invloed of macht enerzijds en het belang van de stakeholder bij het project anderzijds. Bij dit laatste gaat het natuurlijk over de vraag in hoeverre de stakeholder baat heeft bij de beoogde categoriedoelstelling of er juist hinder van gaat ondervinden.

Stakeholders wiens belangen door het initiatief geraakt worden zijn eerder geneigd hun invloed uit te oefenen, met alle gewenste en ongewenste effecten van dien. Naarmate de stakeholder meer invloed en macht heeft, heeft zo’n beïnvloedingspoging dus ook meer impact.

Door deze aspecten in beeld te brengen wordt inzichtelijk of, en zo ja waarom, bepaalde partijen en individuen voor of tegen mogelijke veranderingen zijn die het categorie-initiatief teweeg kan brengen. Dit helpt bij het bepalen van acties: welke activiteiten moeten met welke stakeholders en met welk doel georganiseerd worden?

In bovenstaande afbeelding zie je hoe vier typen stakeholders zijn geïdentificeerd en welke basisstrategie idealiter bij welk type hoort. Een korte uitleg van deze basisstrategieën.

Type 1: toeschouwers 
Stakeholders die weinig invloed en macht hebben en bovendien weinig belang hebben bij het categoriemanagementinitiatief kun je zien als toeschouwers. Je moet ze wel in de gaten houden, maar verder hoef je hier niet te veel aandacht aan te schenken. In ons voorbeeldproject zijn dit bijvoorbeeld de tweedelijnsleveranciers. 

Type 2: geïnteresseerden 
Stakeholders zonder veel invloed of macht, maar wel met grote belangen bij de beoogde categorieën businessdoelen, moet je continu van de juiste informatie voorzien. Deze groep geïnteresseerden houd je tevreden door ze goed te informeren over de manier waarop je hun belangen meeweegt in het project. In ons voorbeeld zijn dit naast de vakbonden de potentiële en huidige leveranciers van de e-cabinets. Deze werden via consultatiesessies op de hoogte gehouden van het categorie-initiatief.

Daarnaast was een ander essentieel onderdeel de toetsing of, en zo ja op welke wijze, zij hun bijdrage aan de beoogde innovatie-effort konden leveren. De vakbond, met aanvankelijk sterk negatief profiel, werd eveneens via regulier overleg op de hoogte gehouden van de overwegingen en ontwikkelingen naarmate de categoriestrategie duidelijkere contouren kreeg.

Type 3: beïnvloeders 
Beïnvloeders zijn stakeholders met veel invloed maar weinig belangen bij het initiatief. Deze stakeholders kunnen echter wel veel schade aanrichten als ze zich tegen dit initiatief zouden keren. Je voorkomt dat deze stakeholders hun macht en invloed tegen jouw beoogde categoriestrategie en -doelen aanwenden door ze tevreden te houden. In het project zijn dit bijvoorbeeld de lijnmanagers van de afdelingen die in directe verbinding staan met operations.

In ons voorbeeld bestond de periodieke informatieverstrekking uit regulier overleg omtrent de uitkomsten van de diverse analyses voor zover die betrekking zouden kunnen hebben op de activiteiten van de betreffende lijnmanager. Daarnaast werden ook de relevante ambities en waardedrijvers van deze lijnmanagers in de categoriestrategie geadresseerd. Op deze wijze werden de beïnvloeders ondersteund in ambities op andere vlakken.

Type 4: sleutelfiguren 
Sleutelfiguren zijn stakeholders met veel macht en invloed én met een groot belang bij het initiatief. Dit is het belangrijkste type stakeholder. Het zijn de sleutelfiguren die het categoriemanagementinitiatief kunnen maken of breken. Sleutelfiguren moet je heel goed in de gaten houden en vertroetelen. Dit impliceert dat nauwe samenwerking de beste relatie is die je met hen kunt aangaan.

In ons voorbeeld betekende het dat de HR-directeur maar ook de COO uitgenodigd werden zitting te nemen in de stuurgroep van het categorie-initiatief. Net als een vertegenwoordiger van de e-cabinet-medewerkers, die gevraagd werd deel te nemen in het categorieteam om direct input te leveren én invloed op analyses en besluitvorming uit te oefenen. Zo werd snel duidelijk wat de belangen van deze sleutelfiguren waren en op welke wijze deze konden samenvallen met de beoogde categoriedoelen.

Verschillende houdingen

Naast deze generieke indeling in toeschouwers, geïnteresseerden, beïnvloeders en sleutelfiguren is in dit initiatief ook rekening gehouden met het feit dat stakeholders verschillende houdingen ten opzichte van de verandering hebben. Zij kunnen positief, afwachtend of juist negatief staan tegenover de beoogde verandering.

Positieve houding 
Movers zijn voorstander van de beoogde verandering; de verandering is in hun belang. Als categoriemanager zijn deze movers vaak eenvoudig te herkennen. Het zijn de personen die écht aan de slag gaan om de beoogde verandering toe te passen. Een mover laat anderen zien dat hij de beoogde verandering als een belangrijk doel ziet, waar hij ook wat voor over heeft.

Negatieve houding 
De blockers zijn stakeholders die een belang hebben dat tegengesteld is aan de beoogde verandering. Hun gedrag lijkt in eerste aanleg erg negatief, maar vanuit stakeholdermanagement is het vaak heel logisch waarom een blocker zich op een bepaalde manier opstelt. Hij probeert zijn belang te beschermen en te behartigen.

Met deze blockers werden door de categoriemanager voor e-cabinets duurzame contacten onderhouden, waarbij niet alleen begrip maar ook confrontatie plaatsvond met hun gedrag. Hier gold: hard op de zaak, zacht op de persoon.

Workshops 

Een belangrijke interventie van de categoriemanager betrof ten slotte het organiseren van twee workshops. De eerste bij aanvang van het categorie-initiatief, waarbij het formuleren van het categoriedoel centraal stond. Maar ook een workshop bij de afronding van het categoriemanagementproces, waarbij de categoriestrategie geformuleerd werd. De workshops waren primair bedoeld om de visies van de blockers, movers en floaters tegen elkaar te houden en zo tot een gedeelde probleemperceptie respectievelijk categoriestrategie te komen.

Bij het doorlopen van een categoriemanagementproces gaat het dus niet alleen om analyses, feiten en scenario’s, maar zeker ook om het creëren van stakeholderengagement. Draagvlak is immers essentieel om een categoriestrategie goed te kunnen implementeren!

Dit artikel is eerder geplaatst in Deal!, een vakblad voor inkoopmanagers en -professionals.