Continu verbeteren en ketensamenwerking in het sociaal domein

10 augustus 2020 Consultancy.nl

Ruim vier jaar na de decentralisaties van zorg, werk en jeugdhulp (Wmo, Participatiewet, Jeugdwet) naar gemeenten blijkt dat de resultaten die de beleidsmakers voor ogen hadden maar ten dele zijn waargemaakt. Een van de mogelijke verbeterpunten ligt in het centraler stellen van lean denken en samenwerking in de keten, stellen Rogier Kelderman en Diederik Hommes van Rijnconsult.

Cliënten ervaren nog onvoldoende dat ze centraal staan, de kosten in met name de jeugdzorg lopen op en de wachtlijsten worden langer. Met alle risico’s voor kwetsbare groepen in de samenleving. De transitie is redelijk gelukt, de transformatie staat nog in de kinderschoenen. Veel aandacht is er gegaan naar de integrale toegang; ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’. Daar is niks mis mee, maar we denken dat de echte vernieuwing gaat komen uit ketensamenwerking. En die moet nog op gang komen. 

Een treffend voorbeeld voor waar we nu staan komt bij Ilya Soffer vandaan. Tijdens een van onze bijeenkomsten over het sociaal domein wist ze het publiek een pakkend verhaal te vertellen over Patrick. Patrick is een cliënt met een spierziekte die gepaard gaat met onder andere epilepsie. Hierdoor kan hij slecht lopen en ervaart hij altijd pijn. Toen zijn begeleiders hem vroegen aan welke zorg hij behoefte had, gaf hij aan graag in een bubbelbad te willen zitten, dit was voor hem de enige pijnloze activiteit. 

Het antwoord van de zorginstelling lag een half uur verderop: bij een fysio kon Patrick hydrotherapie gaan beoefenen in het zwembad. Dit aanbod sloeg Patrick af omdat hij gewoon in een bubbelbad wilde. Op het moment dat je het gaat doorrekenen kost een bezoekje aan het bubbelbad inclusief vervoer en begeleiding om de hoek waarschijnlijk een tiende van een sessie hydrotherapie, maar ons systeem is hier niet op ingericht. Er is geen label voor.

Continu verbeteren en ketensamenwerking in het sociaal domein

Hoe kan dat, terwijl er zo hard is gewerkt?

De meeste organisaties in het sociaal domein hebben na een periode van flink doorakkeren hun inkoopprocedure, administratie en kostprijsmodel op orde en kunnen er beschikkingen en facturen uitgewisseld worden. Een megaprestatie, aangezien geen van de organisaties echt kon voorzien wat hen te wachten stond. Om grip te krijgen op die onzekerheid hebben veel gemeenten in eerste instantie een werkmodel neergezet dat zo veel mogelijk de oude situatie kon voortzetten, binnen de nieuwe kaders. En daar zit ‘m nu net de kneep! De nieuwe situatie vraagt van alle betrokkenen een ander samenspel, met nieuw gedrag, andere vaardigheden en andere spelregels. 

En hoewel er hard is gewerkt om een model te creëren waarin alle betrokken partijen gezamenlijk aan de lat staan voor de zorg voor de cliënt, is er van échte samenwerking nog geen sprake. Het effect is dat eenieder het goed is gaan regelen voor zijn eigen stukje. De gemeente verfijnt de inkoopprocedure en de toepassing hiervan. De zorgorganisaties focussen op het onderhandelen van zo hoog mogelijke tarieven om hun kostprijsmodel haalbaar te houden en zijn vooral aan het overleven. Ofwel, suboptimalisatie!

Daarmee is de zorg niet goedkoper geworden, duren zorgtrajecten te lang en is de zorg door gebrek aan flexibiliteit in het aanbod vaak slecht van kwaliteit. En erger nog, cliënten ervaren onvoldoende adequate hulp.

Lessen over ketensamenwerking uit andere sectoren

Het is tijd voor doorontwikkeling van het sociaal domein gericht op échte samenwerking tussen álle ketenpartners in de zorg. De gedachte is dat we door toepassing van effectieve ketensamenwerking niet alleen de kosten kunnen terugdringen, maar gelijktijdig de prestaties op de dimensies tijd en kwaliteit aanzienlijk kunnen verhogen. Rijnconsult heeft veel ervaring met de inrichting van ketensamenwerking, bijvoorbeeld in de agrifoodsector en in de bouwsector. Ook daar zagen wij vergelijkbare fenomenen, zoals gebrekkige samenwerking en vooral sturen op prijs.

Partijen die eerder vooral met elkaar concurreerden tot de laatste euro, of in een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie vooral over meer- en minderwerk stoeiden, gaan samenwerken voor een beter resultaat voor de klant. Met als resultaat flinke besparingen, verminderde doorlooptijden en betere kwaliteit dan wel minder fouten. Met name vooruitstrevende corporaties weten zo meer maatschappelijk rendement te halen uit hun investeringen in bijvoorbeeld verduurzaming. Besparingen op de uitvoering van 20 tot 40 procent zijn gebruikelijk. Maar samenwerken om continu te verbeteren, hoe ziet dat er dan uit? 

Samen continu verbeteren

Gedurende het proces van samenwerking is een continue focus op het zoeken naar manieren om sneller, goedkoper en beter te samen te werken in de keten belangrijk. Het denken vanuit de principes van Lean is daarbij behulpzaam: kunnen we de toegevoegde waarde die we voor de cliënt leveren vooropzetten en alles wat daaraan niet bijdraagt (waste) elimineren? Dit vraagt om een proces van continu leren en verbeteren in het dagelijkse werk.

Het is tijd voor doorontwikkeling van het sociaal domein gericht op échte samenwerking tussen álle ketenpartners in de zorg.

Wijkgericht werken? Vormen van integrale toegang? Informatiegestuurd werken? Politieke en organisatorische verantwoording over grote budgetten? Korte samenwerkingslijnen tussen front-, (mid-) en backoffice binnen en tussen verschillende organisaties? Het zijn allemaal ontwikkelthema’s die spelen in het sociaal domein en die aangepakt moeten worden. Een tijd geleden is onder leiding van minister De Jonge begonnen met ‘schrapsessies’ in de zorg, zo ook binnen het sociaal domein. 

De schrapsessies zijn zeer geschikt om het werkproces met jeugdzorg (professionals) te doorlopen om zo op overbodige en/of inefficiënte processtappen of formulieren te stuiten, aldus de Rijksoverheid. Je ziet verbetering maar veel processen binnen het sociaal domein zijn nu nog opgezet vanuit het perspectief van de overheid (de gemeente).

Zoals voorgaande voorbeelden duiden zijn processen sterk verkokerd en nodeloos complex, terwijl er terecht om een integrale aanpak wordt gevraagd: ‘1 gezin, 1 plan, 1 regisseur’ is het motto van de gemeenten. Dat motto sluit naadloos aan bij die van de zorginstellingen en cliënt. Het schreeuwt tegelijkertijd ook om een Lean-aanpak: kijk naar de klant. Kijk naar wat nodig is, pas daar gezamenlijk de strategie, capaciteitsplanningen en integrale werkprocessen op aan en blijf verbeteren.

Niet alleen de zorginstellingen maar ook de gemeenten draaien momenteel grote verliezen op het sociaal domein. Deze kosten komen voort uit de verscheidenheid en complexiteit van processen, het grote aanbod aan zorgverleners en het kleine aanbod aan mogelijke producten of productcodes die te leveren zijn aan de cliënten. De decentralisaties vragen van de zorginstellingen en gemeenten, naast een nieuwe kijk op sociale dienstverlening, ook het nodige bij het (her)inrichten van hun processen.

Ruim vier jaar na invoering van de decentralisatie merken wij in de praktijk bij onze klanten dat mede door de diverse onduidelijkheden die er in het begin waren bij invoering van de nieuwe wetgeving dat de processen niet op elkaar aansluiten.

Het is een complexe vraag voor zowel zorginstellingen als gemeenten. Samen, gestructureerd verspillingen uit het proces halen, naar elkaar toe werken vanuit ketensamenwerkingsverbanden, de processen gezamenlijk zo in te richten naar de échte wens van de cliënt. Het zal betere, passende en uiteindelijk goedkopere zorg als gevolg hebben voor zorginstelling en gemeente.

Dit artikel is eerder geplaatst in de Business Review van Rijnconsult.


Profiel
Meer nieuws over
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer METRI MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Ngenious Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization TIC Advisory Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup