Finance fundamentals: Hoe Ritchie Bros. leerde veranderen

09 juli 2020 Consultancy.nl

BDO heeft Ritchie Bros. geholpen bij het professionaliseren van zijn finance functie. De afgelopen jaren is het bedrijf – vooral bekend als veilinghuis voor bouwmachines – enorm gegroeid. De finance operations bleven echter een beetje achter. Door in agile sprints verbeteringen door te voeren is er nu een stevige basis gelegd voor verdere professionalisering. Consultancy.nl sprak over het project met Herman Noyen van Ritchie Bros. en Marco Schilder van BDO.

Graafmachines, maaidorsers, knikdumpers, opleggers, bulldozers, vorkheftrucks, schrapers of hijskranen: welk groot materieel je ook nodig hebt, bij Ritchie Bros. kun je het vinden. Het van oorsprong Canadese bedrijf deed in 1958 zijn intrede in de veilingwereld. Ruim zestig jaar later is Ritchie Bros. uitgegroeid tot een multinational met meer dan 40 verschillende veilingsites, een listing service en een eigen asset management-platform.

“We mogen onszelf ook niet meer een veilingbedrijf noemen. We zijn veel breder geworden. Officieel zijn we een ‘asset disposition company’”, vertelt Herman Noyen, die eind 2016 bij Ritchie Bros. begon als VP Finance International voor het Europese hoofdkantoor in Breda.

In 2018 vliegt hij naar het hoofdkantoor in Canada om met de andere financiële leiders te praten over de toekomst van de finance functie. “We wilden de afdeling naar een hoger plan tillen, ter ondersteuning van onze ambitie om onze market cap value te verdubbelen. Dit vergt een schaalbare en effectieve finance afdeling. We moeten van een puur ondersteunende rol veranderen in een intelligente finance functie – een strategic business partner die niet alleen de financiële processen afhandelt maar ook echt waarde toevoegt aan het bedrijf.”
Finance fundamentals: Hoe Ritchie Bros. leerde veranderenEen mooi streven. Maar zoals Noyen al snel constateerde toen hij begon bij Ritchie Bros., had de finance afdeling in Breda voorlopig al zijn handen vol aan het überhaupt bijbenen van de enorme groei van het bedrijf: “We zijn niet alleen groter geworden, maar ook steeds meer dingen gaan doen en actief geworden in steeds meer landen. Tijdens dat groeiproces is echter vooral geïnvesteerd in de front-end en niet aan de achterkant. Dan komt er ook nog een grote acquisitie bij waardoor je moet werken in twee systemen. Al met al wordt de complexiteit dan wel erg groot.” 

“Om een beter beeld te geven van deze complexiteit”, vervolgt Noyen, “we ondersteunen met 75 mensen alle landen in Europa en daarnaast het Midden-Oosten, Latijns-Amerika, Azië en Australië. Daardoor heb je te maken met tientallen verschillende soorten wetgeving, valuta’s, belastingstelsels en ga zo maar door. In totaal heeft de finance afdeling te maken met 45 legal entities, een kleine 30 businessunits en een transactiewaarde van zo’n €1 miljard.”

Finance fundamantals

Dus voordat de finance afdeling kon transformeren tot strategic business partner moest eerst maar eens de basis op orde worden gebracht – oftewel de “finance fundamentals”, zoals Noyen het project heeft gedoopt. Om hierbij te helpen, schakelde hij BDO in.

“Toen ik aan tafel kwam zag ik dat er inderdaad nog het nodige moest gebeuren”, vertelt BDO Advisory-partner Marco Schilder. “Ik zag ook dat velen de stip aan de horizon misten. Herman had die heel scherp maar anderen hadden moeite te schakelen. Dat helpt dan niet om samen ergens naar toe te werken. Ze waren al jarenlang gewend te dweilen, maar niet zozeer om de kraan dicht te draaien.” 

Daarnaast bleek een helder overzicht van de huidige stand van zaken te ontbreken. “Er waren nogal wat personeelswisselingen geweest en er werd niet goed gecommuniceerd”, aldus Schilder. “Daardoor was niet duidelijk hoe de processen precies liepen. Daarom zijn we eerst begonnen de bestaande situatie goed in kaart te brengen – met interviews, brown paper sessies en process mining – om zo ons startpunt te identificeren.” 

Herman Noyen en Marco Schilder

Cultuuromslag

Zo werd ook duidelijk waaraan moest worden gewerkt. Schilder: “Belangrijke dingen waren helderheid in rollen en verantwoordelijkheden, de processen optimaliseren en automatiseren en de governance rond master data management verder versterken.” 

Het belangrijkste – én lastigste – was misschien nog wel dat er een cultuuromslag teweeg moest worden gebracht. Schilder: “Er heerste duidelijk nog een cultuur van een kleinere organisatie die enorm was gegroeid. Met een verouderde manier van werken en een gebrek aan eigenaarschap.” 

“Absoluut”, beaamt Noyen. “Toen ik kwam was er heel veel weerstand tegen verandering. Beeld je in dat er allemaal mensen zitten die al acht, negen, tien jaar hetzelfde werk doen in diezelfde live-omgeving. Dat hadden ze goed onder de knie en ineens verandert het businessmodel en wordt alles veel complexer. Bovendien nam niemand echt verantwoordelijkheid voor het gehele proces binnen finance: iedereen zat in zijn eigen silo. Dit had tot gevolg dat processen inefficiënt waren. Ook was er geen inzicht in hoe we de juiste prioriteiten konden stellen om dit te doorbreken.” 

Doorzetten

Om de boel op gang te brengen werd gekozen voor een agile manier van werken. “Daarbij hebben we geprioriteerd op basis van quick wins en via een mechanisme van korte sprints een verbetercyclus opgezet. In principe voerden de mensen van Ritchie Bros. de verbeteringen zelf uit, maar wij coachten en brachten waar nodig voorbeelden, templates en kennis in. Ook hebben we waar gewenst op sommige thema’s een zogenaamde ‘pressure cooker’ sessie gehouden: een workshop waar we leading practices presenteren en vervolgens met de klant gaan analyseren wat de belemmeringen zijn binnen de organisatie om deze te bereiken. Dit versnelt, inspireert en brengt concrete input voor het sprintplan. Zo hoeft de organisatie niet voor de tweede keer het wiel uit te vinden en dat scheelt tijd”, geeft Schilder aan. 

“Aan het begin gaat dat makkelijk: je maakt de plannen en iedereen is enthousiast”, legt hij uit. “ Maar ja, vervolgens moet het daadwerkelijk gebeuren en dan gaat het schuren.” Zo werd het bij de eerste sprint meteen al spannend, herinnert Schilder zich: “Toen hebben we echt wel stevige discussies gehad: de neiging was omwille van de weerstand en drukte van alledag alles even on hold zetten. Maar we hebben toen echt doorgeduwd: desnoods met wat minder hooi op de vork, maar wel doorgaan met die cycle. Anders komt meteen die klad erin en is het weer een zoveelste initiatief dat in de kiem is gesmoord.”

“Ik ben er trots op hoe goed dit is gegaan: cultuur is het moeilijkste om te veranderen. En in een tijdsbestek van een aantal maanden zagen wij bij Ritchie een enorme drive ontstaan.”

Na dit kritieke moment ging het gelukkig de goede kant op. “Je ziet dat de mensen bij de tweede sprint beginnen in te zien dat ze wel moeten”, vertelt Schilder. “En vanuit BDO hebben we ze ook geholpen om meer projectmatig te werken en conceptueel te denken: hoe maak je bijvoorbeeld een concreet en actiegericht projectplan. En bij de derde sprint zag je al dat mensen eigenaarschap begonnen te nemen – ook mensen die eerder altijd een beetje achterover leunden.” 

Van achteroverleunen naar opstaan

Daarmee werd ook de eerste echte cultuurverandering zichtbaar. Schilder: “Iemand die eerst bij het maken van een fout angstvallig zijn mond hield stond nu proactief op om zijn fout te delen met de rest. Die dacht niet meer: ‘oh nee, een fout, m’n kop eraf’, maar: ‘een fout: dat moeten we zien te voorkomen, dus daar gaan we weer een verbeterinitiatief omheen bouwen’.” 

“Er is veel meer vertrouwen gekomen”, vult Noyen aan, “ook naar mij toe. Ze weten nu dat ik voor de troepen sta, door dik en dun. Eerder was er meer een blamingcultuur. Sommigen verschuilden zich achter hun kritiek maar deden er zelf nooit iets aan. Ze wisten of konden het niet. Maar mede doordat iedereen nu uit zijn comfort zone is getreden is er echt wat veranderd.”

Toen de verandering eenmaal op gang was gebracht ging het snel, vertelt Schilder enthousiast: “Bij de vierde sprint konden we ons vanuit BDO al langzaamaan terugtrekken en bij de vijfde sprint heeft de interne organisatie het echt zo goed als helemaal overgenomen. Ik ben er trots op hoe goed dit is gegaan: cultuur is het moeilijkste om te veranderen. En in een tijdsbestek van een aantal maanden – dus nog niet eens jaren – zagen wij bij Ritchie een enorme drive ontstaan. Mensen stonden op, werden pro-actiever en verbetergezinder. Dat vond ik ontzettend mooi om te zien.”

“We zijn enorm ver gekomen”, voegt Noyen toe. “Nu is de basis echt op orde en kunnen we verder bouwen met een team dat bereid is zich te blijven verbeteren. We zijn al druk bezig met de volgende stappen. Dit jaar willen we onze in-house banking en accounts payable verder automatiseren. Zo kunnen we echt transformeren van finance operations naar een shared service, en als strategic partner waarde toevoegen aan de business. Met het succes van het traject dat we nu hebben doorlopen gaan we deze volgende uitdaging met plezier en vertrouwen tegemoet.”


Profiel
×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management BOLD Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cegeka Consulting Cmotions COMATCH Conclusion Count & Cooper CPMview De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting Eurekon EY EY-Parthenon Finext First Consulting Flowant flowresulting Fronteer FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hogenhouck m&a Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group NEWCRAFT Node1 Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners Prowareness PwC Quint Quintop Raad van Toekomst RedFoxBlue ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Staffing MS Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq WIN Xebia Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup