Digitale transformatie en de impact op finance

Digitale transformatie van bedrijven brengt een revolutie teweeg in de rol van de CFO en zijn afdeling. Die zien de functie van hun afdeling ingrijpend veranderen en krijgen veel meer een rol in de voorhoede: in strategievorming en beleid. Dat biedt mooie nieuwe kansen maar ook een paar serieuze valkuilen. Transformatie-experts David Bos en Marco Schilder van BDO schetsen de veranderingen.

Digitalisering – geen enkel bedrijf dat nu én straks serieus wil meedoen, kan eraan ontkomen. Maar wat betekent deze transformatie van bedrijven voor CFO’s en hun afdeling? De praktijk laat nu al zien dat de klassieke taak van Finance – het op de juiste wijze vastleggen en rapporteren van financiële en andere data – in snel tempo opschuift naar het voorspellen van trends en het aangeven van de strategisch juiste bedrijfsbeslissingen. 

Van budgettering naar forecasting, van boekhouder naar businesspartner. Dat dwingt tot digitale keuzes. Maar waar kies je dan voor, gegeven het enorme aanbod van algoritmisering, robotisering, AI, Big Data, data-analyse en machine learning? En hoe krijg je de Finance-medewerkers mee? Deze en andere vragen leggen we voor aan de BDO’ers David Bos, specialist digitale transformatie en Marco Schilder, die gespecialiseerd is in financiële functie-advisering en CFO’s en hun afdelingen begeleidt richting het digitale tijdperk. 

Wat betekent digitale transformatie voor de CFO en de Finance-functie?

Marco: ‘Finance ziet zijn omgeving steeds sneller veranderen. Businessmodellen komen en gaan. Organisaties doen dan ook een steeds zwaarder beroep op hun Finance-afdeling: help ons de risico’s zo goed mogelijk in te schatten en de impact van de keuze voor een bepaalde strategische koers te analyseren. Daar liggen dus prachtige kansen voor Finance om de eigen rol te verrijken.’

‘Digitale transformatie helpt ook om financiële processen efficiënter en robuuster in te richten, waardoor er voor Finance meer tijd vrijkomt om de collega’s in de business en andere stafdiensten te adviseren. Bovendien kun je via continuous control dashboards de interne processen continu monitoren, en daardoor beter beheersen.’ 

David: ‘De trend voor financiële afdelingen is een beweging van het weergeven van de historie, via de actualiteit, naar het projecteren van de toekomst. Dus van het leveren van verantwoordingsinformatie naar sturingsinformatie, waarmee je de business voorziet van relevante inzichten die meer relevant zijn voor de besluitvorming vooraf. Zoals: zet de business in op de juiste product-marktcombinaties? Zijn er betere investeringskansen? Waar verdienen we nu ons geld en hoe verandert dat mogelijk?’ 

Marco: ‘Met onder meer software voor performance- en portfoliomanagement wordt het ook eenvoudiger deze sturingsinformatie te genereren en goed te visualiseren via dashboards. Zo kan Finance veel beter de interne klant adviseren.’

Hoe werkt dat dan in de praktijk? Bijvoorbeeld in de bouw, waar men vaak achteraf extra moet afschrijven op projecten?

David: ‘Bouwbedrijven zijn projectorganisaties die voor iedere klus een project samenstellen. Om te voorkomen dat er achteraf negatieve financiële verrassingen ontdekt worden, is het slim om vanaf de start iemand van Finance in zo’n projectteam neer te zetten. Niet om de bonnetjes te controleren, maar om als een projectcontroller met digitale middelen de vinger aan de pols te houden en de voortgang van het project steeds te relateren aan het budget.’ 

‘En er bijvoorbeeld voor te zorgen dat de uitvoerders op de werkplaats de activiteiten goed registreren op hun tablet, zodat je een budgetoverschrijding direct ziet en tijdig kunt adviseren hoe ze dat kunnen bijsturen. Kortom, Finance moet meer integreren in de business.’

Leeft het onderwerp ‘digitale transformatie’ al voldoende bij CFO’s en hun afdelingen?

Marco: ’De laatste jaren gaat het steeds sneller. Tot drie jaar geleden dachten veel CFO’s dat het voor henzelf wel mee zou vallen met die impact van zaken als digitalisering, proces mining en robotisering. Nu realiseert iedere zichzelf serieus nemende CFO dat hij zich minimaal moet verdiepen in wat dit voor hem betekent.’ 

David: ‘Vanuit BDO organiseren we geregeld bijeenkomsten voor CFO’s, controllers en andere Finance-professionals. Op deze Finance Circles horen we van de bezoekers vaak dat ze graag willen weten wat er allemaal mogelijk is op digitaal vlak. En vooral: dat ze zich afvragen waar ze moeten beginnen. Veel mensen zijn bang dat het onderwerp te groot en te complex is, en dat ze zich eraan zullen vertillen.’

Hoe voorkom je dat?

Marco: ‘Wij adviseren CFO’s om eerst klein te beginnen. Start met een workshop om te kijken wat de digitale strategie van Finance is of zou moeten zijn. Waar sta je nu en wat is “de stip op de horizon”? Vervolgens brengen we, bijvoorbeeld met proces mining, de processen in kaart die je het best als eerste zou kunnen digitaliseren – denk aan inkoop, facturering of rapportage. Door het proces van digitalisering op te knippen in kleine stappen kun je eerst proeven aan snelle, kleine successen van digitalisering, voordat je een omvangrijk transformatieproces ingaat.’ 

Wat is jullie leidraad bij het begeleiden van dat proces van digitale transformatie binnen Finance?

David: ‘Doe het zo compliant als nodig en zo efficiënt als mogelijk. Dat is ons adagium. Vergis je niet, dat is een precair evenwicht. Door de toenemende wet- en regelgeving loop je het gevaar door te slaan in compliance, waardoor je inboet aan efficiency. Compliance is een absolute vereiste, maar houdt ook de balans met slagvaardigheid en efficiency.’ 

Voor welke risico’s moet Finance gedurende het digitaal transformeren beducht zijn?

David: ‘Dat je niet verdrinkt in de enorme hoeveelheid data. Dat is het neveneffect van het verzamelen en analyseren van data: je moet het kaf van het koren scheiden. Daarom moet Finance collega’s aanhaken uit de business.’

Is de menselijke factor de grootste barrière voor een naadloze digitale transformatie?

Marco: ‘Absoluut. Daarom moet je de werkvloer zo vroeg mogelijk bij de transformatie betrekken, hen laten meedenken en op tijd trainen. Dat wordt nog weleens onderschat. Hoe eerder je hen erbij betrekt, des te groter de kans op betrokkenheid en succes.’ 

David: ‘Vergeet ook niet dat er in veel bestuurskamers én werkvloeren terecht de nodige scepsis heerst over grote IT-projecten. Omdat die in het verleden heel vaak niet brachten wat was beloofd. En dus: eerst zien, dan geloven. Anders doen ze het af als de zoveelste hype en gaan de hakken in het zand.’ 

Zijn er nog andere belangrijke barrières?

David: ‘Finance moet nauw kunnen samenwerken met de IT-afdeling. In de praktijk hoor je soms dat Finance graag grote digitale stappen wil zetten, maar dat IT behoudend reageert en het tegenhoudt. Ik hoorde laatst van een grote financieel dienstverlener dat de CFO vanwege nieuwe wet- en regelgeving een aantal aannames wilde laten doorrekenen. IT weigerde, “want dat zou te veel rekenkracht vergen van ons platform”.’

‘Toen zijn een paar Finance-medewerkers naar een computerzaak gegaan. Ze kochten een paar flinke computers en servers en zijn zelf maar aan de slag gegaan. Tja. Hoe je dergelijke frictie voorkomt? Zet bij een digitaal Finance-project als een ERP-implementatie vooral niet de IT-afdeling of Finance in de lead, maar stel een onafhankelijke verandermanager aan als projectleider. Die kan bij een dergelijke procesverandering IT en Finance met elkaar verbinden. En kan zorgen voor een geïntegreerde aanpak, die bij digitale transformatie een eerste vereiste is.’ 

Hoe pak je dat aan? Waar moet je beginnen?

David: ‘Wij gebruiken daarvoor het “BDO-model voor Integrale Digitale Transformatie”. Daarmee maak je inzichtelijk wat er binnen een organisatie speelt, in interne processen die te maken hebben met de digitale transformatie. In onze visie wordt de digitale transformatie van een organisatie gevormd door drie dimensies. Dat zijn allereerst de vijf aspecten van digitale transformatie: de klanten, de medewerkers, Finance, IT en de propositie van diensten en producten.’ 

‘Ten tweede de mate van digitale ontwikkeling van deze vijf aspecten, om zo de balans en de samenhang te bewaken. En ten derde de start met het juiste executieniveau, dus wie wat gaat doen: begin met een strategie voor digitale transformatie vanuit het topmanagement, vervolgens de tactische vertaling door het middenkader, gevolgd door de operationele uitvoering en implementatie van systemen.’

Finance zet steeds vaker robotisering in om bepaalde taken binnen processen te automatiseren. Leidt dat tot minder menselijke fouten, maar ook tot minder fte’s?

Marco: ‘In principe wel want voor sommige taken, denk aan het klassieke boekhouden, heb je dan minder mensen nodig. Maar niet zelden wordt gekozen die vervolgens in te zetten in een andere rol om de financiële functie hoogwaardiger te maken, zoals uitvoeren van analyses, controls en de business adviseren. Dat vergt doorgaans wel nieuwe competenties en een andere attitude, dus die medewerkers moeten dan vaak wel hard werken om zich dat eigen te maken: zowel qua technische vaardigheden als qua soft skills.’

‘Digitalisering heeft absoluut vergaande impact op bepaalde rollen en functies (zie button) binnen Finance; met als hoofdtrend dat het werk opschuift van uitvoerend werk gericht op verslaglegging naar sturing geven aan de business. En je hebt ze ertussen zitten, de volhardende administrateurs die de output van de robots blijven controleren en hun oude, vertrouwde Excel-sheets zo lang mogelijk in stand houden, maar de meeste werknemers maken die digitale omslag wanneer het goed gemanaged wordt uiteindelijk met succes.’

Dit artikel is eerder geplaatst in de BDO publicatie ‘De Digital CFO’, waarin de CFO's van toonaangevende organisaties zoals KPN, NS, Ordina, Randstad, en Wolters Kluwer vertellen hoe zij succesvol transformeren.