Kongsberg werkt met Zanders aan tech-gedreven treasury

Om in te spelen op de veranderende markt, besloot Kongsberg Automotive, een wereldwijde leverancier binnen de auto-industrie, om zijn treasuryfunctie te transformeren.

Vanaf het einde van de jaren vijftig ontwikkelde Kongsberg Automotive zich van een Scandinavische leverancier van auto-onderdelen tot wereldleider in een van de meest concurrerende en complexe industrieën ter wereld. Met meer dan 11.000 werknemers in negentien landen wereldwijd (naast diverse Europese landen in de VS, Canada, Mexico, Zuid-Korea, India en China), levert het bedrijf hoogwaardige producten aan de auto-industrie, waaronder aandrijvings- en chassisoplossingen, interieurcomfortsystemen, kabels en actuatoren.

Toen Abraham Geldenhuys in oktober 2017 bij Kongsberg Automotive in dienst trad als Group Treasurer, was de treasuryfunctie van het bedrijf toe aan ontwikkeling. “In die tijd was onze treasury-afdeling erg administratief van aard”, zegt hij. 

“Het is voor treasurers en CFO’s van cruciaal belang te weten wat het actuele kassaldo is. Daar konden we deels niet aan beantwoorden. Er was een duidelijke behoefte aan een treasurytransformatie, om beter zicht op onze cash te hebben, cashflowprognoses te kunnen doen en meer controle te krijgen over betalingen en liquiditeit. Vanwege onze wereldwijde activiteiten waren deze dingen moeilijk te combineren en lastig te controleren – er was behoefte aan centralisatie.” 

Routekaart

Kongsbergs Treasury begon daarom aan een reis om volwassener te worden. Geldenhuys: “Het was duidelijk dat we, zoals veel bedrijven, af moesten van repetitieve, op Excel gebaseerde manieren om onze treasurytaken te doen. Het was tijd om de treasuryprocessen duidelijk te definiëren en vervolgens te centraliseren, standaardiseren en automatiseren. Technologie biedt alles om dit samen te brengen. Je kunt niet strategisch zijn als je huis niet eerst op orde is.” 

Geldenhuys een driejarige strategische treasurytransformatie-routekaart om vast te stellen waar de treasury van het bedrijf vandaag stond en waar het morgen wilde zijn. “In onze routekaart beschreef ik de visie, functie, treasury-bouwstenen, een tijdlijn van een routekaart en bestaande risico’s”, legt hij uit. 

“In januari 2018 heb ik deze routekaart aan onze CFO gepresenteerd. We waren het erover eens dat de zichtbaarheid van cash belangrijk was en dat we dagelijkse cashrapportages nodig hadden om de juiste beslissingen te kunnen nemen. De routekaart omvatte ook herfinanciering van de groep. We moesten ervoor zorgen dat onze kapitaalstructuur en financiering in orde waren, en besloten uiteindelijk te herfinancieren door bedrijfsobligaties uit te geven. Timing was van cruciaal belang en in juli 2018 werd de transactie afgerond.”

Daarna schakelde Geldenhuys de hulp in van Zanders om te ondersteunen bij de implementatie van de strategie. 

Pricing tool

Twee grote stappen in de transformatie van de treasurytransformatie waren een volledige bankreorganisatie en de implementatie van een nieuw treasurymanagementsysteem (TMS). “In mei 2018 hebben we het ontwerp van de oplossing en een blauwdruk voor onze treasurytransformatie voltooid en na het presenteren van onze business case kreeg ik begin november 2018 definitieve goedkeuring,” zegt Geldenhuys. 

“Ik had de uitdaging om in juni 2019 de nieuwe structuur in gebruik te hebben. Met deze zeer korte tijdlijn was de grote uitdaging dus of we het live-gaan in juni zouden redden. We begonnen medio november 2018 met onze geselecteerde TMS-partner en in januari 2019 met onze nieuwe geselecteerde bankpartners.” 

Kongsbergs Treasury had daarnaast behoefte aan een technologische oplossing om de transacties binnen de onderneming at arm’s length, dus ‘op zakelijke basis’, te kunnen verrekenen. Geldenhuys: “Als je intercompany-leningen en een wereldwijde cashpool met een nul-saldo hebt, moeten de prijzen kloppen.” 

“De focus op deze intercompany-transacties is de afgelopen jaren toegenomen. Met de huidige focus van belastingautoriteiten wereldwijd moeten we ervoor zorgen dat we voor de ontwikkelingen uit lopen. Dus gingen we in gesprek met Zanders en het idee was om een full-proof, state-of-the-art prijsstelling te hanteren om aan alle vereisten te voldoen. Zij hadden daar een oplossing voor, een Transfer Pricing Solution. Met een nieuwe tool, genaamd de Intercompany Rating & Pricing (ICRP) tool, konden we de pricing doen voor onze cashpool en onze intercompany-leningen.”

Verpakt en gepresenteerd

Naast de bankreorganisatie en de implementatie van het nieuwe TMS en de ICRP-tool, nam het bedrijf ook stappen om de cash-applicatie te verbeteren en te standaardiseren. Geldenhuys licht het toe: “Bij het opnieuw inrichten van dit proces gingen we van het handmatig uitprinten en boeken van alle bankafschriften naar verwerking in een ERP-omgeving en geautomatiseerd reconciliëren.” 

Hierover zegt hij: “We hebben enorme stappen gezet. Samen met de cashpool en het TMS hebben we ook een inhouse-bank geïmplementeerd. Een van de mooie gevolgen van deze projecten was dat wij, als centraal treasuryteam, nu het grootste deel van het betalingsverkeer van Kongsberg Automotive kunnen vrijgeven wanneer we de betalingen tegen de wereldwijde liquiditeits- en valutaposities en de planning hebben gevalideerd. Binnenkort zullen we daarnaast ons betalingsverkeer verder stroomlijnen door live te gaan met payments-on-behalf-of (POBO).”

De volgende vraag was hoe deze enorme veranderingen in de organisatie konden worden doorgevoerd. “De grootste uitdaging van zo’n reis is om iedereen mee te nemen”, zegt Geldenhuys. “Het instrueren, aanleren en coachen was een dagelijkse taak. Alle nieuwe tools moesten binnen de organisatie – de gebruikers van de tools – worden verpakt en gepresenteerd. En aan de hand van nieuwe technologieën zijn we erin geslaagd om dit te doen.”

Wat betreft de zichtbaarheid van de cash en de liquiditeitsplanning, is de treasury-organisatie nu ingericht en in staat om de cashbehoeften van de groep effectief te beheren. “Voorheen deden we deze dingen in Excel, maar nu zijn ze volledig opgenomen in het TMS”, vult Geldenhuys aan. “We zorgen ervoor dat we zoveel mogelijk functionaliteiten benutten in ons nieuwe TMS. We hebben nu echt een one-stop-solution voor alle treasury-activiteiten.” 

Ware transformatie

Het nieuwe TMS ging live in juni 2019. “Met de tijdlijn in het achterhoofd was dit een enorm intensieve periode”, zegt Geldenhuys. “Twee dingen waren daarbij cruciaal: de ondersteuning van onze interne projectmanagementfunctie en de rol van onze consultants als vertrouwde en betrouwbare partner.” 

“De reis was veelzijdig – van de blauwdrukfase, de systeemselectie en bankreorganisatie, tot een tool die de prijs van de cashpool en intercompany-leningen kan bepalen. Accounting, Legal, Tax (transfer pricing), Change management, implementatieteams en technische teams waren erbij betrokken – nog afgezien van de gevreesde KYC (know your customer)-procedures waar een bankreorganisatie mee gepaard gaat. We hebben dus volledig nieuwe functies en oplossingen voor Treasury geïmplementeerd – allemaal om de basis te leggen. Een intensieve reis vol details, een reis die we zelf niet hadden kunnen afleggen.”

Een van de laatste stappen die volgens Geldenhuys moeten worden genomen – en niet de leukste – is de transitie van de oude naar de nieuwe bankomgeving, zodat klanten bij hun betalingen de nieuwe rekeningen gebruiken. “Maar als je op het punt komt waar we ons nu bevinden, waarbij we ons richten op het sluiten van oude bankrekeningen, is het mooi om te zien dat het hele plaatje klopt met het plan en dat het een ware transformatie in gang zet.” 

Een stevige basis

Het doen van een treasurytransformatie – het implementeren van een nieuwe wereldwijde cashpool, een nieuw systeem en het volledig centraliseren van betalingen – kost tijd en inspanning, benadrukt Geldenhuys. “Maar het is het absoluut waard! Het was een geweldige reis, vanaf het begin tot waar we nu zijn. Het is belangrijk dat de C-suite erin gelooft en dat het zijn vruchten afwerpt; een project van deze omvang moet worden gerechtvaardigd.”

“Hoewel technologie de sleutel is om alle treasury-activiteiten te standaardiseren, centraliseren, automatiseren en combineren, vormen procesontwerp en effectiviteit voor mij nog steeds de treasury-basis. En het is precies op dat vlak dat het goed benutten van technologie ervoor zorgt dat we een echte treasuryfunctie hebben. Het is een huwelijk tussen proces en technologie.”

Zanders maakte op zes verschillende vlakken deel uit van dit project: advisering, systeemselectie, bankreorganisatie, onderhandeling met banken, verandermanagement en operationele ondersteuning. “Ze waren voor ons ook een klankbord”, sluit Geldenhuys af.