Twee belangrijke redenen waarom strategie-executie mislukt

13 november 2019 Consultancy.nl

Weinig leiders slagen erin strategieontwikkeling goed tot uitvoering te brengen. Strategie-executie deskundige Frans van Loef legt twee belangrijke oorzaken bloot.

“Er is serieus behoefte aan realisme als het gaat om de uitvoering van de strategie”, zegt Frans van Loef, deskundige op dit gebied, verbonden aan adviesbureau Bolster. Uit een recent onderzoek van The Economist blijkt dat 57% van de bedrijven er de afgelopen drie jaar niet in slaagde strategische initiatieven efficiënt uit te voeren.

Strategische doelen realiseren

“Strategische consultants en bestuursleden dagen de organisatie uit om een uiterst ambitieuze strategie te ontwikkelen, die prima kan dienen om richting te geven en uit de comfortzone te stappen. Maar hoeveel organisaties slagen er ook in deze strategie daadwerkelijk uit te voeren en de strategische doelen te realiseren?”

“Binnen een strategieproces – met de CEO, collega’s en strategie-consultants – voltrekt zich een psychologisch proces, waarin mensen ervan overtuigd raken dat de strategie te realiseren is. Het kan bijvoorbeeld heel stimulerend zijn om die toekomstige situatie te visualiseren. Maar zodra organisaties de strategie beginnen uit te voeren, ontdekken ze dat het een hele uitdaging is om het ook nog ‘even’ te doen.”

“Ik weet hoe lastig dit in de praktijk is”, zegt Van Loef, die meer dan twintig jaar ervaring heeft met dit thema, onder meer als CEO van bedrijven en recent ook als consultant die internationale bedrijven helpt bij het versnellen van de strategie-uitvoering. Hij is een expert in het ontsluiten van capaciteit (tijd en talent) en vorig jaar verscheen zijn boek FreeCapacity.

Twee redenen waarom strategie-executie mislukt

Er zijn in elk geval twee fundamentele dilemma’s die Van Loef overal tegenkomt:

1. Onvoldoende resources

“Voor de meeste bedrijven zijn er twee schaarse middelen: financiële middelen en organisatorische capaciteit (tijd en talent). Het topmanagement kijkt wel scherp naar de benodigde financiële middelen, maar de benodigde organisatorische capaciteit wordt te vaak genegeerd – dat is een blinde vlek”, zegt Van Loef.

“De uitvoering moet gewoon naast het dagelijkse werk gebeuren, terwijl de sleutelfiguren voor een project meestal al maximaal worden ingezet als ze al niet overbelast zijn. Bedrijven hebben nauwelijks grip op schaarse capaciteit en weten vaak niet hoeveel capaciteit aan welke activiteiten wordt besteed. Soms wordt capaciteit gewoon verspild aan activiteiten die niets bijdragen.”

Van Loef geeft een eenvoudig voorbeeld van een CEO van een grote internationale bank. “De CEO stelt elke week tijdens de bestuursvergadering een paar vragen en elke week werken mensen aan de antwoorden op die vragen. Bij sommige vragen kost dat een paar uur, maar bij de meeste meerdere dagen. Al is de CEO een competente man, als hij wist dat veel van zijn vragen €20.000 of meer kosten om te beantwoorden, had hij ze misschien niet gesteld.”

“Het goede nieuws is nu dat internationale studies bevestigen dat in veel organisaties dergelijk capaciteitsverlies al gauw tot 20% van de totale beschikbare capaciteit kan zijn. Als je er in slaagt die capaciteit vrij te maken voor strategische activiteiten, dan zou dat al heel wat betekenen voor de strategie-uitvoering.”

2. Dagelijkse business versus strategie-executie

Van Loef: “De tweede uitdaging is het maken van scherpere keuzes binnen strategieën. Het bedenken van een strategie is iets heel anders dan het uitvoeren ervan. Als een strategie vier opties bevat, kunnen die alle vier uitstekend zijn, maar het is misschien niet mogelijk om op alle vier uitstekende resultaten te behalen.”

“Het is misschien beter één optie – bijvoorbeeld de meest complexe – te bewaren voor later. Alles tegelijk proberen te doen, leidt tot enorme transitiekosten en een gebrek aan focus. Daardoor zullen mensen nog meer geneigd zijn om vast te houden aan dringende dagelijkse zaken. Strategie-uitvoering vereist focus. Je kunt niet alles tegelijk doen.”

Met behulp van een eenvoudige aanpak kun je snelle en fundamentele keuzes maken om te bepalen waar je op gaat inzetten, wat je uitstelt (time-out) en waar je mee stopt. “Dit maakt de weg vrij voor een beter evenwicht tussen dagelijkse activiteiten en belangrijke strategische initiatieven.”

Frans van Loef

“Bij een recent project in een zorgorganisatie lukte het zo om 34% van alle lopende projecten en initiatieven binnen zes weken te staken. Stel je eens voor wat dat voor een organisatie betekent en voor de vraag of je de organisatie runt zoals altijd, of dat je gaat bouwen aan de organisatie van de toekomst!”

Positie van de CFO

De CFO heeft in dit proces bij uitstek de rol om te waken over de vraag hoe de organisatie haar schaarse middelen hiervoor inzet, niet alleen financiële middelen maar ook het menselijk kapitaal van de organisatie.

“Bij strategie-uitvoering draait het er vaak om vast te houden aan het basisidee. Veel organisaties waarmee ik samenwerk zijn verbluffend goed het werk organiseren en uitvoeren – scrum bijvoorbeeld wordt heel goed toegepast. Maar als er te veel activiteiten op je bord liggen, dan helpt zo’n aanpak niet voor een juiste verdeling van resources. De meeste organisaties hebben hiervoor een blinde vlek.”

“CFO’s die deze vraag wel adresseren, hebben daarmee een grotere toegevoegde waarde in strategie-discussies en het toewijzen van schaarse middelen.”


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup