De toekomst van professional service firms

03 september 2019 Consultancy.nl

De zakelijke dienstverlening verkeert in een staat van onrust. Informatie- en communicatietechnologie creëert grote kansen en bedreigingen, klantverwachtingen lopen op terwijl tarieven onder druk staan, de nieuwe generatie kijkt anders naar werk, en toenemende internationalisering dwingt bedrijven verder te kijken dan de eigen landsgrenzen. In het boek ‘De nieuwe professional service firm’ schetsen drie zwaargewichten uit de branche hoe deze convergerende ontwikkelingen het landschap in hoog tempo veranderen, en waarom bestaande businessmodellen ontoereikend zijn om hier goed op in te spelen.

Het boek – geschreven door Martijn van der Mandele (executive fellow aan de Erasmus Universiteit, voormalig Europees directielid Arthur D. Little en Europees President RAND Corporation), Henk Volberda (hoogleraar Strategisch Management & Innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam) en Rob Wagenaar (oprichter van WagenaarHoes en voormalig Ooa-voorzitter) – werd vorige week onthuld aan het publiek gedurende een besloten boeklancering op het kantoor van Van Doorne advocaten in Amsterdam.

In hun werkzaamheden als consultant en onderzoeker, hebben de drie aan den lijve ondervonden hoe de wereld van de zakelijke dienstverlening is veranderd. In de jaren voor het uitbreken van de financiële crisis konden accountants, consultants en advocaten lucratieve tarieven rekenen voor hun toen nog redelijk exclusieve kennis en ervaring. De democratisering van kennis – grotendeels voortgedreven door de opkomst van het internet – heeft dit monopolie op vakkennis deels omvergeworpen.

“De meeste informatie is binnen enkele muisklikken voorhanden”, vertelt Volberda. “Bovendien hebben veel cliënten dezelfde opleidingen doorlopen als de ingehuurde professionals en beheersen de tricks and trades van het vakgebied minstens zo goed.” Tel daarbij op dat de interne consultancyafdeling veel werk net zo goed (zo niet beter) kan uitvoeren en dat de loyaliteit aan vertrouwde bureaunamen steeds minder vanzelfsprekend is, en het eindresultaat is duidelijk: klanten zijn kritischer en daarmee – zeker sinds de crisis – ook minder snel bereid diep in de buidel te tasten.
De toekomst van professional service firmsDit is maar al te zichtbaar in de accountancybranche. Klanten vertrouwen allang niet meer blindelings op hun accountants, en niet zonder reden. Ook na de zaak Enron en de lange nasleep daarvan wordt de branche nog met grote regelmaat geplaagd door boekhoudschandalen. Over de hele wereld – van de VS tot Zuid-Afrika en van de UK tot India – worden accountants op de vingers getikt door toezichthouders. Terwijl de reputatie van het vak hiermee klap na klap vangt, neemt de toegevoegde waarde van accountants ook nog eens af doordat transactioneel werk steeds verder wordt gedigitaliseerd, resulterend in lagere tarieven.

Robots rukken op

Over de rol van automatisering in de zakelijke advisering is al veel gezegd en geschreven. Ook op dit punt lijken accountants zich in de frontlinie te bevinden. Lange tijd vervulden ze een rol die exclusief was weggelegd voor hun beroepsgroep. Anno 2019 worden steeds grotere delen van hun takenpakket sneller én beter uitgevoerd door softwarerobots. “Het werk van accountants is en wordt door automatisering fundamenteel veranderd”, aldus Wagenaar. “Hun klassieke taak – de controle van de ‘boeken’, de audit – blijft belangrijk, maar gaat ook goeddeels door ICT worden overgenomen.”

Consultants en advocaten zien zich geconfronteerd met eenzelfde nieuwe realiteit, al is de consensus dat de impact hier kleiner zal zijn. Consultancies zullen zich meer toespitsen op strategisch advies en typisch menselijk denkwerk. Bij advocatenkantoren behoort de tijd dat de advocaat in opleiding urenlang juridische boeken moest doorspitten tot het verleden; slimme computers brengen elk mogelijk wetsartikel in luttele minuten op het scherm.

Lees ook: Three benefits of AI and automation for consulting businesses

Kleinere wereld, nieuwe generatie

De veranderende klantverwachtingen, eroderende kennisvoorsprong en oprukkende softwarerobots vormen echter nog maar het topje van de ijsberg. Er speelt nog veel meer in de markt. Globalisering draagt bij aan almaar complexer wordende projecten, in een steeds verder verbonden speelveld waarbinnen bedrijven meer en meer internationaal opereren. Hierbinnen loopt de concurrentie verder op, wat leidt tot nog meer druk op de kwaliteit en prijs.

“Disruptie slaat toe op heel veel onderdelen van het businessmodel. Met als gevolg dat langs alle assen van het professional services-businessmodel verandering noodzakelijk is.”

En dan hebben kantoren ook nog te maken met een nieuwe generatie werkenden – die andere ideeën hebben over hun carrière, en niet ‘gewoon’ twaalf uur per dag naar die felbegeerde partnerplek willen toewerken. “Ze zijn minder monomaan bezig met geld, carrière en status, maar wel ambitieuzer ten aanzien van duurzame waarden in het werk”, stelt Wagenaar. “Ze kennen minder loyaliteit aan de firma en laten zich ook niet meer zo makkelijk strikken om partner te worden. Al deze aspecten zijn bedreigend voor de opzet van de klassieke firma en dat noopt tot een switch naar andere modellen.”

Lees ook: Three major trends disrupting the professional services industry
.

Van dreigingen naar kansen

In welk segment van de zakelijke dienstverlening een kantoor ook actief is, de komende jaren zullen draaien om het veranderen van disruptieve dreigingen in kansen. Dat dit mogelijk is bewezen ’s werelds grootste strategiekantoren, die zich succesvol hebben aangepast te midden van de snelle opkomst van digital. Tussen 2008 en 2012 waren alle analisten het met elkaar eens: strategieconsulting staat ten dode opgeschreven. De illustere Financial Times deed verslag van de val van grote spelers, waarbij werd gesuggereerd dat namen als McKinsey, BCG en Bain moeite zouden krijgen het hoofd boven water te houden.

Zeven jaar later floreert het trio – samen bekend als ‘MBB’ – als nooit tevoren. Het geheim van hun succes? Ze transformeerden hun businessmodel. Door digital te omarmen binnen hun aanbod wisten ze hun vleugels uit te slaan naar nieuwe, groeiende adviessegmenten, zoals design thinking, creatieve diensten, herstructurering en implementatie. Ze slaagden erin hun vermaarde strategische kennis in te zetten om hun traditionele ‘bestuurskameradvies’ te verbreden tot een breder aanbod, en concurrerend te zijn voor de premiums die ze gewend zijn.

Lees ook: Is strategy consulting dead? How McKinsey, BCG and Bain are thriving


Vergelijkbare bewegingen zijn nu zichtbaar binnen het gehele speelveld van de zakelijke dienstverlening. Accountants bewegen zich richting consulting om zo meer waarde toe te voegen aan hun diensten. Advocaten schakelen snel over op de nieuwste technologie om dezelfde, of nog hogere, kwaliteit te kunnen leveren voor hetzelfde tarief.
Martijn van der Mandele, Henk Volberda en Rob Wagenaar

En terwijl ze de hete adem voelen van de Big Four-kantoren – die zich almaar verder in het juridisch domein begeven – internationaliseren advocatenkantoren hun activiteiten om hun globaliserende klantenbestand beter te kunnen bedienen. Tot op heden lopen advocatenkantoren hierin nog mijlenver achter op advies- en accountantskantoren. ’s Werelds grootste advocatenkantoren – zoals Baker McKenzie, Clifford Chance en Linklaters – hebben omzetten rond de $2 miljard. Ondertussen zitten PwC en Deloitte boven de $40 miljard en tikt McKinsey ook al de $10 miljard aan.

“De noodzaak voor het internationaal kunnen opereren wordt nijpender”, zegt Wagenaar. In ons land is deze beweging duidelijk te zien. Aan de Zuidas zijn Angelsaksische kantoren als Allen & Overy en Jones & Day inmiddels gevestigde namen, terwijl het oer-Hollandse Boekel De Nerée twee jaar terug werd overgenomen door het mondiaal opererende Dentons.

De perfecte storm

In ‘De toekomst van professional service firms’ gaan Van der Mandele, Volberda en Wagenaar in op de vele disruptieve krachten die het gezicht van de zakelijke dienstverlening ingrijpend veranderen. Ze concluderen dat de branche zich meer dan ooit tevoren bevindt op een kantelpunt. “Het zijn boeiende tijden waarin we leven. Nou wordt dat in elke tijd geclaimd, maar voor professional service firms lijken de ontwikkelingen nu cruciaal”, zegt Van der Mandele. Zo cruciaal, menen de drie experts, dat simpelweg internationaliseren of inzetten op de nieuwste technologieën niet langer voldoende is om te overleven.

Dit komt vooral door de convergentie van de vele verschillende ontwikkelingen: “Disruptie slaat toe op heel veel onderdelen van het businessmodel. Met als gevolg dat langs alle assen van het professional services-businessmodel verandering noodzakelijk is: van strategie, leiderschap en diensten tot de bedrijfsvoering, talentontwikkeling en de vaardigheden van medewerkers”, legt Van der Mandele uit.

Gentlemen’s club

Om zo’n ingrijpende transformatie mogelijk te maken, is volgens de drie auteurs een fundamentele verandering nodig in de manier waarop zakelijke dienstverleners hun klanten bedienen. Ze stellen dat de bestaande “archetype”-modellen niet zijn opgewassen tegen de uitdagingen van vandaag en morgen. In het meest traditionele model – aangeduid als ‘the gentlemen’s club’ – vormen de partners het management. “Omdat de managing consultant binnen deze opzet weinig macht heeft, zijn snelle strategische koerswijzigingen en grote gezamenlijke investeringen lastig, zodat dergelijke kantoren vaak worstelen met de ICT-revolutie en de omgang met de nieuwe generatie professionals”, stelt Volberda.

“We hebben een businessmodel nodig dat de kleinschalige teamgeest van de gentlemen’s club combineert met de brede en diepe resourcepool van de professionele corporatie, het netwerk van de alliantie en de innovatieve investeringen van ICT-startups.”

“Naar mate een kantoor groeit en internationaler opereert, wordt dit model nog minder effectief”, vult Wagenaar aan. “Veel kantoren schakelen dan over op een meer hiërarchisch corporate-model. Terwijl dit schaalvoordelen biedt, gaat dit ook gepaard met hoge overheadkosten en tarieven. Bovendien voelen veel creatieve medewerkers zich niet thuis binnen zo’n hiërarchische structuur.”

Professional services community

Zo loopt ieder model – naast the gentlemen’s club en de corporatie worden bijvoorbeeld ook allianties en flexkantoren besproken – uiteindelijk tegen onoverkomelijke problemen aan. Daarom moeten de sterke punten van ieder model worden samengebracht in een nieuw concept. Wagenaar: “We hebben een businessmodel nodig dat de kleinschalige teamgeest van de gentlemen’s club combineert met de brede en diepe resourcepool van de professionele corporatie, het netwerk van de alliantie en de innovatieve investeringen van ICT-startups. Een model dat ons in staat stelt diensten van de hoogste kwaliteit te leveren aan bestaande klanten, terwijl een klimaat wordt gecreëerd dat innovatie stimuleert.”

De sleutel hiertoe ligt volgens Van der Mandele, Volberda en Wagenaar in het door hun ontworpen model voor een ‘professional services community’: een team van onafhankelijke kantoren die hun eigen businessmodellen behouden, maar daarnaast nauw samenwerken en verenigd investeren in een gemeenschappelijk doel. “De kantoren vertegenwoordigen de diverse disciplines die de community kan inschakelen”, stelt Van der Mandele.

“De verenigende kracht kan een bepaalde soort dienstverlening of doelgroep zijn, of wordt bepaald door de achtergrond van de deelnemers. De community heeft haar eigen identiteit, merk en reputatie, evenals haar eigen interne regels en cultuur”, voegt Volberda toe. “De community beantwoordt aan de hedendaagse behoefte aan vrijheid en zelfmanagement, aangezien professionals die zijn verenigd in gemeenschappelijke visie goed kunnen functioneren met minimale sturing

“Voor klanten is de community aantrekkelijk vanwege haar flexibiliteit en het vermogen snel een effectief team te vormen – met een brede skillset, maar lage kosten. En voor professionals en partners is de community aantrekkelijk vanwege de flexibele inzet van mensen en het gedistribueerde ondernemerschap. Kleinere partijen krijgen toegang tot de wereldmarkt en innovatie wordt onderling gestimuleerd. Zo kunnen zakelijke dienstverleners krachtig de toekomst tegemoet”, besluit Wagenaar.

Later dit jaar gaat Consultancy.nl in gesprek met de auteurs van ‘De toekomst van professional service firms’. Dan zullen ze uitgebreid ingaan op het idee van de professional services community.

Voor meer achtergrondinformatie over trends binnen de zakelijke dienstverlening, zie Consultancy.nl’s internationale publicaties:


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup