Zes sleutelfactoren voor ketensamenwerking in het publieke domein

Steeds vaker wordt er binnen het publieke domein in ketens en netwerken gewerkt. Of het nou gaat om het sociaal domein, welzijn, de arbeidsmarkt of de zorg, instellingen werken met externe partijen aan een gedeelde opgave. Enerzijds omdat zij zich daartoe genoodzaakt zien door (financiële) druk, anderzijds omdat ze hierdoor beter op de veranderende behoeften van burgers en het bedrijfsleven kunnen inspelen. 

Het succesvol optuigen van ketensamenwerking vormt voor veel overheidsinstellingen vandaag de dag een nieuwe opgave. Een nieuwe manier van werken en denken dient intern omarmd te worden – het heeft een impact op tal van aspecten en activiteiten en de bredere bedrijfsvoering van een organisatie – maar betekent ook dat extern anders met ketenpartners moet worden samengewerkt. Uit analyses van uiteenlopende varianten van samenwerkingsverbanden blijkt telkens maar weer dat er geen ‘one size fits all’-aanpak bestaat voor de wijze waarop werken in ketens en netwerken vormgegeven moet worden.

Zijn er dan geen enkele richtlijnen die houvast kunnen bieden? Marcella Rijkschroeff, werkzaam bij organisatieadviesbureau Rijnconsult, is een voormalig ambtenaar en senior adviseur met zo’n twintig jaar ervaring in het overheidswerkveld. Voor een nieuw uitgebrachte whitepaper, bestudeerde ze de beschikbare literatuur op het onderwerp, en kwam tot de conclusie dat wel degelijk de juiste randvoorwaarden geschapen kunnen worden voor het succesvol neerzetten van ketensamenwerking. Rijkschroeff: “Het blijkt dat het formuleren van zes condities een significant aantoonbare impact heeft op sturing en de samenwerking tussen organisaties in ketens en netwerken.”

1. Koppel ambities met de ketendoelstelling

Rijkschroeff pleit er om te beginnen voor om de bestuurlijke ambitie van organisaties concreet te koppelen aan (“te vertalen naar”) een ketendoelstelling. “Dat zorgt voor verbinding van de bestuurder met hetgeen de keten voortbrengt.” Daarbij is het belangrijk om dit samen met de ketenpartners, zowel ambtelijk als bestuurlijk, te realiseren: “Het werkt verbindend en het ontmoedigt de reflex van de bestuurder om de politieke opdracht leidend te maken voor het handelen in de keten.”

2. Urgentie inspireert

Daarnaast is het essentieel om “elkaar te vinden in tijdelijke urgentie”. Rijkschroeff licht toe: “Ook al is deze urgentie ingegeven door financiële tekorten, toch is het nodig om te blijven werken aan de afgesproken doelrealisatie.”

3. Stuur én geef ruimte

Rijkschroeff wijst op het belang van zowel sturing geven alsook het bieden van voldoende eigen ruimte: “Het maken van afspraken, die in het belang van de ketendoelstelling nodig zijn en de samenwerking kaderen, is slechts één kant van de medaille.” Professionals moeten ook zelf invulling kunnen geven aan de samenwerking: “Loslaten hoort bij leidinggeven vanuit een horizontale oriëntatie”, licht Rijkschroeff toe. 

4. Selecteer het management op bindend vermogen

Netwerkleiderschap draait volgens Rijkschroeff niet alleen om sturend vermogen, maar meer nog om bindend vermogen. Ze legt uit dat het bij de bemensing van sleutelposities in de keten essentieel is om nadrukkelijk te kijken naar de sociologische vermogens van kandidaten. Ze noemt bindend vermogen en oog voor relaties als mogelijke voorbeelden. “Het ontwikkelvraagstuk van de ketens en netwerken richt zich niet op de inhoudelijke kennis van de partners, maar op het netwerk- c.q. ketenvaardig maken van bestuurders, management en medewerkers.” 

5. Informatiedisbalans voorkomen

Rijkschroeff stelt dat de koppeling tussen de politiek-bestuurlijke ambitie en de ketendoelstelling de ketenpartners met elkaar verbindt. Organisaties dienen echter wel te beseffen dat een goede samenwerking valt of staat bij het wegen van informatie. Dat noopt tot het verzamelen, genereren en uitwisselen van informatie die bruikbaar is in zowel het politieke besluitvormingsproces als in de operatie zelf.

Dit voorkomt volgens Rijkschroeff twee mogelijke scenario’s: “Het stimuleert informatie die beide doelen dient en voorkomt dat de bestuurder ingrijpt in het ketenproces (lees: bedrijfsvoering), wanneer hij of zij ontevreden is of onzeker is – over of er in de uitvoering wel datgene plaatsvindt wat is afgesproken. Het voorkomt ook dat de energie uit de keten lekt vanwege het op detailniveau moeten ‘maken’ van informatie die vooral het doel van politieke besluitvorming dient en niet relevant is voor de uitvoering.”

6. Investeer in vertrouwen

Tot slot wijst Rijkschroeff op het belang van voldoende investeren in onderling vertrouwen tussen de partners. Hoewel dit een open deur is, zo legt Rijkschroeff uit, moet deze zesde en laatste conditie wel expliciet worden benoemd. “Vertrouwen richt zich op personen (kunnen we samen door één deur), dan wel op afspraken (hebben we werkbare afspraken gemaakt) in plaats van op functie of positie. De monitor op de doelrealisatie en de informatie die in dit licht wordt ‘gemaakt’ weerspiegelt in die zin de mate van vertrouwen in elkaar.” Rijkschroeff licht toe dat door te werken aan vertrouwen, dit juist de informele sturing op mens en gedrag stimuleert, en in mindere mate de formele sturing, die draait om regels of beheersing.

“Er is meer onderzoek nodig om de inzet en werking van ketens rondom publieke taken te kunnen doorgronden.”
_{– Marcella Rijkschroeff, Rijnconsult}

Kijkend naar de zes voorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking, stelt Rijkschroeff dat het essentieel is om in het achterhoofd te houden dat naast het inrichten van de harde elementen, het gericht aandacht geven aan de informele aspecten van sturing op samenwerking in ketens en netwerken net zo belangrijk is.

De door Rijkschroeff geschetste punten lijken in grote lijnen aan te sluiten bij de onderzoeksbevindingen van een onderzoek uit 2016 (destijds verricht door ConQuaestor). Daaruit kwam bijvoorbeeld naar voren dat afgezet tegenover traditionele programma’s het slagen van ketenprogramma’s in grotere mate afhangt van de bereidheid om met elkaar samen te werken, en wellicht nog wel meer van de bereidheid om eigen macht en bestaande structuren los te laten (lees ‘Zes belangrijke praktijklessen voor ketensamenwerking’ voor meer informatie).

In de komende jaren zal de verschuiving richting meer ketensamenwerking in het overheidsdomein alleen maar verder toenemen, zo verwacht ook Rijkschroef: “Het staat nog maar in de kinderschoenen. Er is meer onderzoek nodig om de inzet en werking van ketens rondom publieke taken te kunnen doorgronden.” Zelf zal Rijkschroeff ook een bijdrage blijven leveren aan de discussie. In opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken doet ze samen met de Vereniging van gemeentesecretarissen en twee partnerorganisaties onderzoek naar de governance van gemeentelijke organisaties in relatie tot participatie.