Sven Prevoo over human resources en talentmanagement

21 december 2018 Consultancy.nl

Sven Prevoo is Klinisch-, A&O en Assessment Psycholoog en consultant bij LTP, een specialist in human capital en assessments. Bij het bureau houdt hij zich bezig met het adviseren van organisaties in HR-gerelateerde vraagstukken. Ook richt Prevoo zich op innovatie op de werkvloer. In gesprek met Marleijn de Groot van Schaekel & Partners vertelt Prevoo over talentmanagement, het binden en boeien van millennials, het belang van ‘21st century skills’ en het nieuwe beoordelen.

Wat is talent?

Talent is op alle niveaus sterk afhankelijk van de context. Wij zien dat al terug bij managers, maar bijvoorbeeld ook bij logistiek medewerkers. Door een match te maken met de werkomgeving neemt het ziekteverzuim van dezelfde logistiek medewerker bij een betere match af en neemt de productiviteit toe. Generieke voorspellers van succes (talent) zijn intelligentie, zelfreflectie en veranderkracht. Intelligentie werkt twee kanten op: een te lage intelligentie correleert met lager succes, maar een te hoge intelligentie voor de gevraagde functie ook.

Veranderkracht is in vier pijlers onder te verdelen: growth mindset, energie, zelfmanagement en veerkracht. Growth mindset en zelfmanagement zijn ontwikkelbaar. Dat betekent dat je talent dus deels kunt creëren, onder andere door een lerende cultuur te creëren in je organisatie waar ruimte is (lees: moet zijn) voor experimenteren, falen en leren. Er is geen goed of fout mens, maar iedereen heeft wel eigen talent om te benutten. Dat talent benutten door jobcraften is veel effectiever dan proberen zwaktes te ontwikkelen die niet geheel in het functieprofiel passen om zo eenheidsworsten te creëren. 

Wat maakt millennials zo anders?

Over deze groep is veel te vertellen. Het is daarbij ook goed om enige nuance aan te brengen. Stephan Corporaal deed een promotieonderzoek naar de generatie Y en zag daarin een verschil tussen studenten vóór werkervaring en na enige jaren in dienst. Veel eigenschappen die millennials toegedicht worden lijken vooral leeftijdsfase gebonden te zijn en niet zo zeer generatiegebonden. Als student willen ze bijvoorbeeld vrijheid, flexibiliteit, geen vaste contracten, et cetera. Enige tijd verder willen ze echter duidelijkheid, vastigheid, zekerheid, hypotheek en vooruitbouwen op toekomst.

Hoe bind en boei je talent en zet je hen tegelijkertijd aan tot performance?

Je moet talenten helpen in hun zoektocht door een veilige werkomgeving te bieden en hen aan te spreken op hun talent. Zij komen binnen met grote ambitie, purpose driven en zij willen het verschil maken. Zijn minder dan vroeger leerling bij meester, en zij moeten juist de verandering brengen. Wij zien in testscores een hoge zelfkritische houding, negatieve faalangst en behoefte aan duidelijkheid/kaders. Gecombineerd met een toename van stressklachten, onze fout-vermijdende cultuur (uit 2200 onderzoeken wereldwijd toont Nederland zich twee keer zo fout-vermijdend als de rest van Europa) en de tijd van maakbaarheid (je kan alles maken, dus als je mislukt, ligt dat aan jezelf), brengt dat grote druk. Dit maakt dat je hen moet helpen ontdekken waar hun kracht en talent zit en daar vooral op moet aanspreken, dit moet benutten, enzovoorts. Je moet vooral faciliteren en minder bestraffen of minder sterke kanten benadrukken. Daarnaast moeten zij een gevoel hebben van ‘samen’, onderdeel zijn van een groter geheel. Dit sluit ook weer aan op behoefte aan purpose.

Sven Prevoo over human resources en talentmanagement

Herken jij de behoefte aan purpose bij millennials? Dat wil zeggen minder sterk gefocust zijn op arbeidsvoorwaarden en meer op thema’s als MVO?

Dit is vrij sterk herkenbaar, maar persoonlijk zie ik in mijn omgeving dat er nog steeds naar elkaar gekeken wordt op social media, naar wat de ander allemaal bereikt en wat voor leuke reizen de ander maakt. Daar is geld voor nodig en dus nog steeds goede arbeidsvoorwaarden.

Sluit het onderwijs aan op de arbeidsmarkt 2019? Is/wordt de nieuwe generatie klaargestoomd voor de arbeidsmarkt van 2019 en verder?

Onderwijs leert, maar traag. De wil is er absoluut, maar we zijn er nog niet in geslaagd om het drastisch om te gooien. Het is nog altijd fixed. Je leert om een trucje te doen, maar je leert niet om te leren, te falen. Leerfasen gedurende je leven zouden ook logischer zijn (i.p.v. 21 jaar studeren en dan 40 jaar werken). Af en toe een jaar lang stoppen met werken of een paar dagen per week. De arbeidsmarkt verandert zo snel, en tegelijkertijd kan je fulltime werken niet combineren met studeren. Andersom kan je niet fulltime studeren en niet werken, zo blijft men niet ‘fris’ op de arbeidsmarkt. 

Leiders van grote organisaties zijn 50+, maar millennials van 30 als directeur bij een start-up zijn heel succesvol. Moeten zij niet ook bij de grote corporates het management vervangen?

Afhankelijk van de fase waarin de organisatie zich bevindt, zou ik de passende leider kiezen. De millennial is wellicht geschikt voor de fase van experimenteren en de startfase, maar grote corporates hebben een legacy waar de millennial niet zomaar overheen kan stappen. Senior leaders die zich wel laten informeren door de jongste medewerkers, dat zou een mooie mix zijn. Je ziet dit al gebeuren bij ING en Accord Hotels. 

‘21st century skills’ is een hype. Zijn deze nu echt zo belangrijk?

Die zijn zeker belangrijk en vrijwel elke medewerker is er bij gebaat om hier minstens aandacht aan te besteden, maar laten we niet proberen van al die specialisten generalisten te maken. Wederom: benut het talent dat er al is en de aanleg voor bepaalde 21st century skills, maar probeer ze niet allemaal tot de max te krijgen bij één medewerker. Bouw dan liever een complementair team. 

Daarover gesproken, multidisciplinaire teams en diversiteit, hoe kijk jij daar tegenaan?

Dat zou ik zeker aanmoedigen. Het is verstandig om verschillen binnen een team te hebben en de wil om elkaar te compenseren voor elkaars minder sterke kwaliteiten. Dit gaat overigens niet vanzelf, daar moet je aandacht aan besteden. Maak individuele verschillen in het profiel ook niet te groot, dat verlaagt de teamcohesie. En zorg ervoor dat elk team minimaal één verbinder heeft om de lijm te vormen tussen de individuen.

“Talent is op alle niveaus sterk afhankelijk van de context. Generieke voorspellers van succesvol talent zijn intelligentie, zelfreflectie en veranderkracht.”

Dan zelfsturende teams. Na jouw toelichting op de millennial en zijn/haar behoeftes, werken zelfsturende teams dan wel?

Dan denk ik zeker wel, mits er een veilige omgeving is en er wel een vorm van leider/manager is. Zelfsturende teams zonder enige vorm van sturing vallen snel terug in de zekerheidsfase van Maslov. 

Welke ontwikkelingen zie jij verder nog?

Er is een tekort op de arbeidsmarkt. Je moet talent zelf opleiden en ontwikkelen wat er nog niet is. Ik zou wel pleiten voor een eerste globale match voordat je gaat investeren in een medewerker die (nog) niet aansluit. Tast eerst intelligentie, drive, waarden en normen af om zowel talent, als match met organisatie zeker te stellen. Wij zien een stuk lager verloop en lager ziekteverzuim bij een juiste match met de omgeving (is er vrijheid en heeft werknemer behoefte aan vrijheid of juist niet, et cetera). Ontwikkel daarnaast een continue feedback-cultuur en een growth mindset.

Kun je wat meer vertellen over het nieuwe beoordelen?

Daar is veel over te zeggen. De kern zit hem vooral in ontwikkelen in plaats van controleren en dat vertaalt zich terug in zeven bouwstenen:

  • Ontwikkeling voedt prestatie (zie het nieuwe belonen van Kilian Wawoe).
  • Help/train leiders in o.a. feedback geven. Je wordt geen leider omdat je goed bent in leidinggeven, maar omdat je goed bent in je vak.
  • Creëer een continue feedback-cultuur i.p.v. eenmalig aan het eind van het jaar de feedback uit te wisselen (ook voor leercurve veel relevanter).
  • Koppel beoordelen los van belonen. Beloon marktconform en focus je eindejaarsgesprek vooral op de ontwikkeling voor het volgende jaar.
  • Zet in op sterktes. Sterktes benadrukken werkt beter dan zwaktes proberen te ontwikkelen.
  • Zet het gesprek centraal in plaats van het systeem.
  • Verzamelen input vanuit meerdere invalshoeken in plaats van alleen vanuit leidinggevenden. 

Over Sven Prevoo: Sven Prevoo is consultant bij LTP. Al op jonge leeftijd was Sven geboeid door patronen in menselijk gedrag en het succes dat deze patronen brachten (of juist niet). Het was voor hem dan ook een logische stap om te kiezen voor Toegepaste psychologie, waar hij toen hij 21 was duaal in afstudeerde in zowel Klinische- als Arbeid- & Organisatiepsychologie. Zijn grootste passie is het ontluiken van potentieel van het menselijk kapitaal van een organisatie.

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup