Bankfilialen hebben toekomst, als banken in technologie investeren

05 oktober 2017 Consultancy.nl

Het lokale bankfiliaal heeft een toekomst, maar niet in zijn oude setting. Volgens een recent onderzoek naar de toekomst van bankfilialen is 88% van de sector van mening dat een filialennetwerk van toegevoegde waarde is. Voorwaarde daarvoor is volgens meer dan de helft dat het filiaalmodel een digitale transformatie zal moeten ondergaan.

De potentie van automatisering en digitalisering om kosten te besparen mag ondertussen algemeen bekend zijn. Bedrijven in verschillende sectoren van het bedrijfsleven proberen door te investeren in betere machines en IT de kosten van hun bedrijfsvoering terug te brengen. In de financiële wereld is dit weinig anders, met banken die ernaar streven hun klanten via verschillende kanalen zo goed en zo uniform mogelijk van dienst te zijn. Doordat klanten hun bankzaken steeds meer kunnen regelen via hun smartphone of de website van de bank, lopen de bezoekersaantallen van het filialennetwerk van banken terug.

In reactie op het teruglopende klantenaantal hebben banken wereldwijd een groot deel van hun kantoren gesloten. In de UK worden bijvoorbeeld dit jaar naar verwachting ruim 750 filialen gesloten. Ook in Nederland liep het kantorennetwerk terug – onderzoek in opdracht van het FD toont aan dat in tien jaar tijd het aantal bankkantoren van de vier grote consumentenbanken (ABN AMRO/Fortis, ING, Rabobank en SNS) ruim gehalveerd is naar minder dan 1.400.

Filiaal heeft nog steeds waarde

Om de toekomst van het lokale bankfiliaal te kunnen voorspellen besloten Synechron en European Financial Management Association (Efma) de krachten te bundelen voor het schrijven en publiceren van ‘The World Branch Report 2017’. Uit het rapport van het consultancybureau en de belangenvereniging, dat gebaseerd is op de resultaten van een uitgebreid surveyonderzoek, blijkt dat bankbestuurders, ondanks de daling van het aantal kantoren, een rooskleurige toekomst zien voor het bankfiliaal als communicatie- en verkoopkanaal. Hieraan zit echter een belangrijke voorwaarde verbonden: banken moeten voldoende investeren om de digitale transformatie ook in hun kantoren te verankeren.

Bankfilialen voegen waarde toe voor mijn klanten

Een van de belangrijkste resultaten van het onderzoek is dat 88% van de bankbestuurders van mening is dat bankfilialen waarde toevoegen voor de klant. 63% van hen geeft aan dat hun bank plannen heeft om hun filiaalmodel aan te passen zodat in de bankfilialen van de toekomst nieuwe technologie wordt verwerkt die zorgt voor een verbetering van de klantervaring en voor een vermindering van de kosten.

Ondanks de erkenning van de toegevoegde waarde van bankfilialen voor klanten, blijft het kantorennetwerk de komende tijd licht krimpen. Vier op de tien (39%) van de bankbestuurders geeft aan van plan te zijn hun filialennetwerk terug te brengen, terwijl zij investeren in de transformatie van hun overblijvende bankkantoren. Daar tegenover wil 24% juist het kantorennetwerk uitbreiden.

Technologie om mensen te ondersteunen

Nieuwe rol medewerkers

De investeringen in het kantorennetwerk zullen voornamelijk naar digitale technologieën gaan die de bankmedewerkers ondersteunen. Dit zal zorgen voor de evolutie van de rol van de filiaalmedewerkers, wat voor 40% van de bankbestuurders als prioriteit geldt. Het verbeteren van de customer service in filialen en het verbeteren van de ervaring van de klant krijgt bij 42% van de bestuurders een belangrijke plek in de transformatieplannen, terwijl 38% interactieve digitale technologie en 36% geautomatiseerde zelfbedieningstechnologie willen implementeren.

Volgens 97% van de respondenten van het onderzoek zijn filiaalmedewerkers onder meer nodig om een emotionele connectie te realiseren tussen klant en bank. Hierin schuilt een belangrijke reden voor de toegevoegde waarde die zij toeschrijven aan filialen. Geen enkele respondent gaf bovendien aan van plan te zijn om onbemande filialen te introduceren. Wel zal het filiaalmodel van veel banken veranderen van transactiegericht naar adviesgericht. Het bankkantoor wordt dan een soort hub voor financiële adviesdiensten, aangevuld met mogelijkheden om toegang te krijgen tot de digitale omgevingen van de bank en een personeelsbestand met speciale vaardigheden op het gebied van dienstverlening en verkoop. Daarbij zagen veel respondenten er de strategische waarde van in om bankfilialen ook een educatieve functie te geven.

 Beste rollen voor filiaalmedewerkers

In reactie op de onderzoeksresultaten, vertelt David Horton, Head of Innovation bij Synechron: “Digitalisering stelt het bankfiliaal in staat om zichzelf opnieuw uit te vinden om de ervaring van klanten te verbeteren, terwijl de persoonlijke en emotionele connectie waar klanten zoveel waarde aan hechten in stand wordt gehouden. De komende jaren zullen erg belangrijk worden voor retailbanken, die van plan zijn hun waardepropositie aan te passen, nieuwe klanten te acquireren en de bestaande klanten te behouden door een mix van digitale en fysieke dienstverlening.”

Vincent Bastid, EFMA Secretary General, vult aan: “We bevinden ons aan de vooravond van een digitale bankensector, maar terwijl digital en opkomende technologieën leidend zijn, blijkt uit ons onderzoek met Synechron dat banken nog steeds waarde hechten aan hun fysieke filialen en manieren zoeken om de twee samen te brengen tot het beste resultaat voor zowel bank als hun klanten. Prioriteit geven aan digital is niet langer een goede aanvulling op de strategie van de bank, maar is een cruciaal onderdeel voor de vormgeving van hun toekomstige strategische initiatieven en de toekomstige ervaring van klanten in het filiaal.”


×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup