Vopak CFO: Finance moet zich ontwikkelen tot echte business partner

Jack de Kreij, vice-voorzitter raad van bestuur en CFO van Vopak, stimuleert jonge finance professionals om zich buiten hun comfortzone te begeven. De Kreij is sinds 2003 CFO van het tankopslagbedrijf, met 67 terminals in 25 landen en 5.500 werknemers een wereldwijde leider in opslag van vloeibare stoffen en gassen. Vijf vragen aan de voormalig senior partner van PwC Transaction Services over het belang voor finance om strategische waarde te leveren aan – en mee te bewegen met – de business.

Vopak is niet de minste organisatie om financieel leiding aan te geven. Is er veel veranderd, de afgelopen 15 jaar?

De hele wereld is onderhevig aan veranderingen. De manier van ondernemen is geëvolueerd. En de finance functie is natuurlijk ook aangepast. Het zijn veranderingen waar je, zowel als onderneming en als individu, een reis in maakt. Als CFO ben je een finance professional, maar je zit uiteindelijk niet uitsluitend en alleen in de Raad van Bestuur omdat je financieel deskundige bent, maar omdat je als team de onderneming succesvol naar de toekomst moet weten te navigeren.

Je ziet ook bij mensen een aantal boeiende persoonlijke ontwikkelingen. Zo valt het me op dat mensen minder bezig zijn met het opbouwen van het vermeende ideale cv. Ik vind dat ontzettend positief – je moet geen werk doen omdat je denkt dat het er goed uit zal zien op je cv. Mensen kijken veel beter naar wat hen inspireert en denken heel bewust na waarom ze wel of niet iets willen doen. Daar is men ook best mondig in. Zo lijken Nederlanders een soort van natuurlijke interesse in internationale ervaring te hebben. Dat wordt dan ook gewoon gezegd bij hun sollicitatie: “Als ik bij Vopak werk wil ik graag een tijd naar het buitenland”.

Was het internationale karakter van Vopak voor u destijds van belang?

Ik heb altijd de behoefte aan een internationale omgeving gehad. Nadat ik afstudeerde als registeraccountant in mijn tijd bij het Ministerie van Financiën was de kortste route daar naartoe de internationale accountancy. Dat werd Coopers & Lybrand, een voorganger van het huidige PwC.

Omdat ik enkele MBA modules volgde aan een Amerikaanse Universiteit in Nederland en zakelijk regelmatig naar de Verenigde Staten reisde, kwam ik in aanraking met de CMA [Certified Management Accountant]-titel. Dat programma was toen nog volstrekt onbekend in Nederland, maar het sloot aan bij mijn behoefte om mij als finance professional verder te ontwikkelen. De internationale dimensie was daarbij belangrijk, maar uiteindelijk ging het er vooral om een beter begrip krijgen van wat een management accountant kan bijdragen aan het succes van een onderneming.

Nadat ik ruim 13 jaar partner was bij PwC kwam ik uiteindelijk in aanraking met Vopak. Het bedrijf, dat pas net was ontstaan door de fusie tussen Pakhoed en Van Ommeren, doorging een turbulente periode. We adviseerden over de afsplitsing van Univar, een complexe operatie. Ik ben enige tijd daarna benaderd voor de overstap naar Vopak zelf. Toen ik daar werd aangesteld was het eerste mantra ‘rust en richting’, om daarna vanuit een gezonde basis stevig door te pakken op groei, professionalisering en waardecreatie.

Vijftien jaar later bent u nestor van het bestuur. Wat betekent dat?

De top van elk bedrijf heeft een belangrijke voorbeeldfunctie. Dat betekent meer dan je alleen aan beleid en allerlei regels houden. Dat soort zaken zijn uitermate belangrijk, maar daarmee red je het niet als je een gezonde cultuur wilt stimuleren. Daar is veel meer voor nodig.

Het is essentieel dat je nadenkt over de normen en waarden waar jij, zowel persoonlijk en als bedrijf, voor staat. Dat werk je vervolgens uit in thema’s zoals integriteit, respect, enzovoort. Het implementeren van daaruit volgende regels – geen smeergeld betalen, bijvoorbeeld – is pas de laatste stap.

Die normen en waarden moet je als bestuurder expliciet en op een authentieke manier uitstralen. Geen rol spelen, maar het zijn. En er bij selectie van nieuwe mensen ook opletten dat die nieuwe collega’s cultuurdragers kunnen zijn.

Loop je bij selectie op cultuur niet het risico dat de groep te homogeen wordt?

Nee, je moet juist zorgen voor een cultuur van diversiteit. Mensen met verschillende invalshoeken en achtergronden blijven elkaar stimuleren en prikkelen. Als het lukt om een afspiegeling van de diversiteit van de maatschappij in je bedrijfscultuur op te nemen, ben je veel slagvaardiger.

Gender is daarbij een factor, maar diversiteit is natuurlijk breder dan dat. Nationaliteit, studieachtergrond, ervaring – het gaat uiteindelijk om variatie in persoonlijke profielen. Zeker ook binnen de finance functie. Daar zitten veel ‘blauwe’ persoonlijkheden: analytische denkers met een precieze en systematische aanpak. Die mensen heb je nodig, maar je moet ook personen aanstellen die out of the box kunnen denken.

Daar hoort bij dat mensen zich blijven ontwikkelen. Als je je op het punt van je carrière bevindt waar ik nu ben, krijg je de kans om met je persoonlijke ervaringen anderen te helpen. Jonge mensen te stimuleren om niet alleen vakdeskundig te zijn, maar echt waarde toe te voegen – een business partner te zijn. Dat is fantastisch om te doen.

Opleidingen zijn daarbij belangrijk. Het verschilt per persoon welke opleiding het meest geschikt is. Voor sommigen is dat een Master of een (executive) MBA. Ik heb de afgelopen jaren ook een aantal mensen geattendeerd op het CMA-programma. Omdat het een kort en krachtig traject is, met een pragmatische invalshoek. Het geeft een extra dimensie aan het begrip van wat kritisch is voor management accountancy. Niet alleen technocratisch zaken benaderen, maar je blik verbreden. Snappen dat je moet communiceren, moet overleggen met anderen – ook buiten de finance functie van een organisatie. Wederom: echt een business partner zijn.

Het CMA-diploma is binnen een jaar te halen. Ben je er dan?

Alleen een opleiding volgen is niet voldoende. Je moet ontwikkeling blijven adresseren, blijven stimuleren, blijven vragen. Ik challenge jonge mensen daar ook wel op – het lijkt echter soms alsof men alleen nog maar vragen durft te stellen over dingen waar ze al veel over weten. Dat is niet efficiënt. Men gaat zich eerst verdiepen, terwijl je zelf toch niet altijd op die manier tot de kern van de zaak kan komen. Het is veel verstandiger om de expertise van anderen te gebruiken. Dat iedereen het druk heeft, betekent niet dat mensen niet meer willen helpen. Ik bel rustig andere CFO’s om te vragen of ze ook wel eens te maken hebben gehad met een voor mij nog onbekende uitdaging. Het is echt niet nodig om eerst een dag te studeren zodat ik een intelligente vraag stel. Met een simpel verzoek om de belangrijkste valkuilen en ervaringen te delen, kom je veel verder.

Die angst om bij anderen aan de bel te trekken en in gesprek te gaan is opvallend. Je moet mensen soms echt prikkelen om over die mentale barrière heen te komen. Ik weet niet waar dit vandaan is gekomen – misschien de toegenomen snelheid en de digitalisering van de samenleving, waaronder de rol van social media? Wellicht dat er maar eens goed moet worden gezocht naar het antwoord, want de noodzaak om met elkaar het gesprek aan te blijven gaan, is alleen maar groter geworden.

Gerelateerd: De toekomstige CFO is een strateeg, netwerker en financieel expert.

Per 1 februari 2018 treedt Jack de Kreij terug als CFO van Vopak. Hij is daarnaast commissaris bij TomTom en Corbion.